“Что такое исполнительская дисциплина – 1. Отсутствующее звено. 2. Основная причина, почему компании не выполняют обещаний. 3. Разница между желаниями СЕО добиться и способностями организации сделать…” Execution – это не казнь, это исполнение, это определяющее слово в Chief Executive Officer – главный директор по исполнению (результатов).

Книги, авторы которых делятся своим многодесятилетним опытом добиваться результатов – имеют особенную ценность и интерес. Мимо таких книг не стоит проходить мимо, даже им уже 15 лет. Ларри Боссиди был СЕО в Honeywell и Allied Signal, и состоял на BoD GE, Merck, JP Morgan Chase. Рам Чаран успешно совмещает академическую и профессиональную карьеру профессора-советника и директора для компаний. Вместе они написали структурированный бестселлер с десятками примеров по делу.

Книга начинается с 19 закладок на первые сто страниц, или 19% содержательности, всего в книге 18% содержательности. Оценка за интересность 4/5.

Как построить исполнительскую дисциплину?

Ларри и Рам определяют три ключевых процесса и семь требований к поведению СЕО, как задающего темп, тон и требования к этим процессам.

Итак, стратегия, операционная деятельность и кадры должны всегда присутствовать в поле зрения СЕО. Потому что без стратегии будет сделано не то, без операционной деятельность будет сделано не так, без кадров будет делать не кем. Что? Как? Кем? – это три важных вопроса для СЕО.

В стратегии СЕО обязан вкладывать время в стратсессии, совместное обсуждение прогресса движения по стратегии, постоянно задавать вопросы и подавать примеры. Если СЕО сделает полное делегирование стратпроцесса, то он потеряет работу в течение нескольких лет, так как для СД/собственников станет очевидным нарастающее отставание компании от конкурентов.

В операционной деятельности СЕО обязан присутствовать, строить отношения, быть на земле и опять задавать вопросы и подавать примеры. Если СЕО отдаст полную ответственность СОО, то он потеряет уважение руководителей бизнес-дивизионов и площадок, будет восприниматься парящим в облаках, не будет чувствовать возможности и ограничения компании.

В кадрах СЕО  должен иметь сильную кадровую службу, но в конечном итоге, он является сам главным кадровиком компании. Все назначения -1 и -2, оценка прогресса, формирование резерва – это процессы, в которых СЕО необходим, или компания не будет иметь нужную культуру. CEO задает тон своей прямой команде, они передают на всю компанию.

Для этого у СЕО должно быть семь поведенческих практик:

• Знать команду и знать бизнес. Постоянно общаться, участвовать, вовлекаться.
• Видеть реальность. Знать (а не верить в) пределы своей команды и компании.
• Ставить четкие цели и приоритеты. Простым языком и по делу.
• Уметь отслеживать прогресс. Не ослаблять хватку, задачи должны продвигаться.
• Награждать исполнителей. Сделал – получил премию. Не сделал – ушел.
• Развивать команду. Немедленной обратной связью каждый день на работе.
• Знать себя. Давить гордость, быть честным, предсказуемым и доступным.

Как итог – СЕО через отбор людей, постановку задач и отслеживание-вовлечение создает культуру и выставляет требования добиваться, делать, исполнять. Что? Как? Кем?

Книга читается как набор тестов, постоянно помечая на полях – так делаю, а так не делаю. Поэтому достаточно тонкая книга на 250 страниц заняла две трансатлатники. Каждые пять страниц точно останавливаешься на подумать. Вторую половину книги немедленно перечитал еще раз.

Из разработанного за прошлый год портфеля toolkits можно взять почитать на тему три статьи:
“Мотивация без мативации”,
“Как сделать так, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку?”,
“Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать?”

Из прочитанных книг можно порекомендовать в дополнение:
Liker Hoseus ‘Toyota Culture’. 6/5 в порядке исключения
Francisco Souza Homem de Mello ‘The 3G Way’ 5/5 и 19%
Jack Welch ‘Winning’ 5/5