Toolkit: Стандарты и творчество.

Привести в порядок, наладить и оптимизировать производственный процесс — это обычная работа руководителя. Все подходы, как шесть-сигма, производственные системы по типу Тойоты или ДюПона, бережливого производства — они построены по одной философии. PDCA. Планируй, делай, контролируй и улучшай. И так до бесконечности, убирая секунды, граммы, доллары.

В этом подходе СОПы — стандартные операционные процедуры — являются альфой и омегой. Это управленческий фаст-фуд. Рецепт на взгляд простой — описал процесс, загнал в SAP/Oracle/1С, поставил КПЭ и dashboard — а потом изжога. Потому, что на бумаге красиво, а в жизни то классификатора на 8000 строк не хватит, то стандартный модуль в ERP переписывать заново надо.

Но вот сейчас я столкнулся с пренеобычным случаем. Как сделать стандарт на творчество? Не то, чтобы поставить план по квадратному метражу картин Сальвадору Дали, но очень похоже. Даже если в лоб прописать, где какой взять холст, требования к краскам, мольберту и кистям, то само творчество не регламентируешь, даже ТРИЗ не поможет. Что делать-то?

Рассмотрим три примера из кино, консалтинга и опыта. И, как всегда, сформулируем выводы.

Берем два фильма — The Devil Wears Prada и What Women Want. Я не про сюжетную линию, а про алгоритм обеспечения качества под заказ клиента. В обоих случаях респектабельное рекламное агентство многократно повторяет PDCA в выполнении заказа клиента. В первом случае более жестким, авторитарным подходом, во втором — более кооперативным и цивилизованным. Ставится абстрактное требование, что нужно угодить клиенту. Затем старший представитель фирмы дает общую обратную связь и работа начинается заново. Есть три отличия от производственного PDCA, как, например, в Тойоте. Раз. Задача формулируется абстрактно («надо, чтобы было свежо и понравилось заказчику»). Два. Обратная связь дается нечетко («у вас недостаточно свежо, надо еще поработать»). Три. Даже если внутри компании отработали несколько ночей, это не значит, что клиент согласится с результатом («у вас свежо, но не так, как надо»). Вывод: в творческом процессе критерии творческие.

Берем консалтинг. В крупном стратконсалтинге есть несколько важнейших внутренних стандартов, которые работают на повышение вероятности качественного выполнения работ. Первое — это стандарт на качество сотрудника. Он состоит из формальных требований соответствия позиции и выполнения критерия на дальнейшее продвижение. Процесс жесткий — по итогам каждого проекта сотрудник должен дать и получить стандартизированную обратную связь с оценками по компетенциям от аналитичности/умения делать синтез до работы/лидерства в команде. По итогам календарных периодов комитет обсуждает в стандартизированном формате соответствие на повышение. Нужно не иметь слабых сторон и иметь spike (свою особенную сильную сторону). Консалтинг — это стандартизированный конвейер производства сильных сотрудников со специализациями по отраслям/функциям. Второе — это требования к порядку ведения проекта. Это именно требования, поскольку стандарт на ведение проекта нельзя создать. Есть дюжины guidelines по типу проектов и библиотека тысяч использованных подходов по совершенным. При наличии общего подхода, в каком порядке делается проект, в каждом случае менеджер проекта с партнерами решает, какой алгоритм использовать. Понятно, что отдельные форматы/дизайны и сроки этапов стандартизируемы. Но из-за неизбежной особенности каждого заказчика — работают только общие требования. Типа ситуация-проблема-решение, которая применима от металлургии до авиации. Третье — это требования к обратной связи на проект. Хотя есть стандартный опросник для команды проекта, но клиенту не всегда можно отправить табличку. Поэтому директору придется встречаться с заказчиком и обсуждать качество выполненных работ. Понятно, что у него с собой будет опросник, но одно из первых правил консультанта — «уметь в интервью отпустить повестку дня» означает, что разговор с клиентом пойдет не по опроснику, а по сложившейся ситуации. А если проект оказался проблемным, не факт, что клиент открыто обсудит, что пошло не так. Вывод: в творчестве можно и нужно систематизировать подходы к работе, начиная с требований к собственным сотрудникам, ведь их руками и головами делаются задачи.

Берем собственный опыт. Операционные улучшения. Маркетинг. Стратегия.
В операционных улучшениях легко можно поставить smart-цели по снижению удельных/повышению выходов/производительности. Здесь стандартизация работает, если у процесса есть хозяин. Например, СОО имеет ответственность за себестоимость, тогда стандарт микрокапексов является его регулярным инструментом. Рецепт «хозяин + стандарт» здесь дает результат. Нет хозяина — нет результата. Нет стандарта — нет результата.
В стратегическом маркетинге хорошие smart-цели поставить гораздо сложнее. Почему именно 20% именно в этой нише? Почему именно эти новые клиенты, а не другие? Вы можете поставить цели, которые ВЫГЛЯДЯТ как smart, но они гораздо легче оспариваемы. Как сделать стандарт на разработку новых продуктов? В реальности, можно определить команду, ресурсы и цели, но это не означает, что каждый год как часы будут запускаться десять новых продуктов. Поэтому здесь гораздо важнее формула «люди+видение». Уже не раз сталкивался с ситуацией, что если не те люди и нет видения, то нет и стратмаркетинга. Здесь наличие стандарта не гарантирует результат.
В стратегии цели часто академически разбивают на системные стратегические КПЭ, ставя систему стратегических показателей. И, красивая система, упакованная в стандарт, не работает. Потому что показатели устаревают в момент их утверждения. В итоге, есть процедура, что вот по таким шагам идет обновление стратегии. Можно даже поставить конвейер продуктовых стратегий, когда скользящим порядком каждый месяц утверждается стратегия на отдельную группу продукции. Но, если нет активного вовлечения и ответственности руководителей по продукту/функции + СЕО, то стратегия получается бумажная. Другими словами, СЕО — это главный стратег компании, который имеет драйв + требования к команде. Здесь наличие стандарта означает видимость исполнения, а не результат.

Итак, что это означает для того, какой портфель подходов/рецептов/стандартов работает для творческой компании.

Первое и фундаментальное. Стандарт на требования к команде. Это стандарт на компетенции + стандарт на повышение. Об этом говорят крупнейшие CEO General Electric, IBM, JetBlue, и, особенно ярко, Andreessen Horowitz. У каждого из них есть простой взгляд: возьми человека с правильными качествами + требуй от него результат. Классическая матрица: ценности против перформанса. Жесткость этого стандарта должна быть аналогична мануалу по разборке-сборке двигателя. Качество твердо оцифровываемо.
Второе. Библиотека рецептов (guidelines) на повторяющиеся проекты. Рецепт означает, что ингредиенты прописаны, порядок их использования и дозировки указаны, но есть отметка, что «соль добавить по вкусу». Я бы сказал так, что продуктовые стратегии, проекты copy-paste, масштабирование между цехами, дочками, географиями делается по рецепту. Книга рецептов включает порядок, ресурсы и примеры результатов. Но не посекундный хронометраж, прописание FTE до десятых и жесткий формат результата. Жесткость этих рецептов распространяется на состав ресурсов, порядок их использования и достигнутый эффект. Качество можно оцифровать, но толерансы гораздо шире. Срезали 19% cycle time, а не 20%, но это вблизи цели, поэтому ок.
Третье. Набор подходов на непохожие проекты. Подход означает, что есть порядок, но состав ингредиентов и форматы результата меняются. Это когда каждому заказчику нужно свой дизайн, свою стратегию, свое решение. Это типично случай разработки абсолютно нового продукта. Подход означает, что мы сделаем хорошо по нашей методике, но как хорошо и какими ресурсами — это нельзя заранее точно определить. Качество уже субъективизируется до уровня «свежо, но как-то меньше прошлого». Здесь NPS как метрика, мне представляется уже релевантной.

Из чего конечный вывод. Если лет десять назад я рассчитывал на бесспорную силу процесса/порядка/стандарта/процедуры, то теперь я верю в первую очередь в людей, которые внутренне, имманентно, готовы выкладываться и переделывать порядки по своему усмотрению. А после прочтения книги Drive, мне представляется, что это — единственная модель в современном бизнесе услуг.

Из аналогичных публикаций в блоге читать:
Small Data. 5/5 и 14%.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Активный совет директоров на практике.
— Построение business development функции.
— Первая цель управленческого учета в бизнесе.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.

Вы можете отслеживать новые публикации на Facebook, Telegram, VK и Twitter.