Category: Toolkit CEO
Toolkit: Как обучить свою команду?
Корпоративные университеты стоят дорого и дают недостаточный эффект. Мы с этим сталкивались, когда сначала бюджет X, потом X/2, а потом 0 с тренингами по запросу. Почему сначала происходит очарование корпоративным университетом, а затем инициатива вырождается?
Рецепт прост. Сначала в КУ ставят “самое современное” и “лидерские навыки для кадрового резерва”. Затем проводят несколько курсов с именитыми лекторами. Это дорого. В итоге выясняется, что команда работает также как и прежде. Парадокс налицо, вложения есть, а отдачи не видно.
Программы обучения сотрудников работают, только если они напрямую прикладным образом бьют в болевые точки. Поэтому hard skills, которые можно померять до и после, работают. Поэтому чисто практические темы внедряются. Поэтому soft skills практически всегда заканчиваются “поговорили и разошлись”.
Рассмотрим примеры из жизни “не удалось” и “получилось”: Continue reading
Toolkit: Команда инакомышленников.
Держать в команде или нет людей, которые мыслят иначе? Ajay Banga, CEO Mastercard, индус-сикх выступил в Stanford (запись с субтитрами) на тему, что для него разнообразие людей с разными ценностями, принципами и нормами поведения – естественно – из-за детства, проведенного в Индии. Индия – это самая разнообразная страна мира по количеству языков. Их 447 разных, 2000+ диалектов и два официальных. Поэтому Ajay Banga вполне привык к различию мнений на работе.
Две противоположных философии – либо принимать, почему у тебя в команде люди разные. Либо переделывать / перенанимать / ломать под свои требования. Я думаю, что философия закладывается лет до двадцати пяти школой, университетом и первой работой. Затем, либо тебе привычно разнообразие, либо сам начинаешь насаждать единый формат поведения. Мне в жизни не раз удалось понаблюдать оба мира в разных компаниях, в том числе, когда CEO за один год диаметрально переключился между подходами.
Когда и что работает? Три истории. Continue reading
Toolkit: Пришить руки стратегу или построить Business Development.
Три года назад мы с коллегой обсуждали варианты, как может строиться стратегическая вертикаль в компании. Он мне и говорит – возьми вот этот документ от BCG. И ушли к выводам, что есть две противоположности для главного стратега (Chief Strategy Officer). Первая и самая простая – это руководитель аналитического офиса у СЕО. Вторая – и самая сложная – это ответственный за реализацию стратегии в жизнь.
Подход McKinsey выглядит более многомерным, но по-сути, он использует три метрики для стратега. Либо думает, либо направляет, либо делает. Смысл остается тот же, что с одного краю аналитические “кабинетные” стратеги, а с другого – “рукастые” “полевые” стратеги. Дискутируя еще одним коллегой о выборе роли, похоже, что тренд движется в сторону “пришить” руки стратегу, чтобы он отвечал за то, за что стратегирует.
Стратег, в принципе, после СЕО – это самая интересная, любопытная, разнообразная и глазастая работа в компании. Но, чтобы из офисного визионера стать улучшателем компании, придется постараться. Continue reading
Toolkit: Когда повышать сотрудника.
По карьерному росту есть серьезный Принцип Питера: “Каждый сотрудник растет до уровня своей некомпетентности,” который часто принимают за шутку. Упрощенно, отличные результаты по текущей позиции не означают, что при повышении на ступеньку будет также. Поэтому в итоге, компания, повышая даже качественных сотрудников, наполняется руководителями, которые не тянут.
Почему проклятье неизбежно? В простом случае, если повышение идет по принципу лояльности/ непотизма, то тут очевидно, что система не заточена на эффективность. В более сложном случае, что в компании уже есть система оценки/ критериев повышения, то она отсеивает сотрудников по текущему успеху/неуспеху. Тогда как у руководителя уровня +1 размер функционала обычно растет раз в 5-7. Поэтому успешность в 125% по одному измерению, не означает успеха в более многомерной позиции потом. “Ты играешь в шахматы на поле 6х6, твой начальник 8х8, а CEO играет в бесконечные шахматы.”
Корпорации изобрели как минимум три способа, как бороться с этим проклятьем. Поэтому, когда ко мне приходит сотрудник и заявляет: “Повышайте меня,” то сначала я вспоминаю матчасть. А потом принимаю решение.
Первый способ изобрели в восточных единоборствах. Continue reading
Toolkit: Стандарты и творчество.
Привести в порядок, наладить и оптимизировать производственный процесс – это обычная работа руководителя. Все подходы, как шесть-сигма, производственные системы по типу Тойоты или ДюПона, бережливого производства – они построены по одной философии. PDCA. Планируй, делай, контролируй и улучшай. И так до бесконечности, убирая секунды, граммы, доллары.
В этом подходе СОПы – стандартные операционные процедуры – являются альфой и омегой. Это управленческий фаст-фуд. Рецепт на взгляд простой – описал процесс, загнал в SAP/Oracle/1С, поставил КПЭ и dashboard… а потом изжога. Потому, что на бумаге красиво, а в жизни-то классификатора на 8000 строк не хватит, и стандартный модуль в ERP переписывать заново надо.
Но вот сейчас я столкнулся с пренеобычным случаем. Как сделать стандарт на творчество? Не то, чтобы поставить план по квадратному метражу картин Сальвадору Дали, но очень похоже. Даже если в лоб прописать, где какой взять холст, требования к краскам, мольберту и кистям, то само творчество не регламентируешь, даже ТРИЗ не поможет. Что делать-то?
Рассмотрим три примера из кино, консалтинга и опыта. И, как всегда, сформулируем выводы. Continue reading
Toolkit: Разработка системы мотивации.
Разберем ситуацию на примере собственного опыта. Вы директор. У вас большая команда менеджеров и сотрудников. Система премирования на бумаге существует. Это классические 30-70% от годового оклада. В реальности премии выплачиваются раз в полгода без порядка оценки работы, достижений, компетенций – только по вашему усмотрению.
Вы в должности три месяца, только успели разобраться, что-кто-как. И вот, приходит бумага от кадров о необходимости определиться с премиями. Поднимаем историю – ни предыдущих сессий оценки и целеполагания не было, ни системы оценки качества работы по коэффициентам. То есть либо от руки за три месяца решай сам, либо всем по нормативу, либо собирай и слушай.
Если нет системы – надо делать. Самому. И не ждать дирекцию по кадрам, когда она сделает. Есть несколько простых шагов, как удалось сделать систему целеполагания, оценки результатов, оценки компетенций и уровня премирования, которая через пару лет легла в основу сквозного общекорпоративного подхода для уровня средних менеджеров и сотрудников.
Первое. Определиться с базовыми принципами системы. Continue reading
Рецензия: Drive by Daniel Pink. 6/5 и 17%.
Есть классическая система мотивации, возникшая с установлением конвейерного производства по Тейлору. Это система КПЭ за достижение результата. Объемов, коэффициентов, удельных затрат, выручки, прибыли, стоимости. Она изобреталась для рутинных, повторяющихся процессов. Ее используют в бизнесе и в семье (сделал уроки, получи деньгу).
Даниел Пинк пишет, что эта система не работает для человеческой психологии, как только мы вводим в работу элементы творчества, неопределенности и возможности принимать решения. Поэтому система устарела. Ее надо менять и в бизнесе, и в семье.
Книга получила 19 закладок на первые 100 страниц, или 19%. Всего в книге 17% содержательности. Оценка за интересность 6/5 в порядке исключения.
Разберем по сути. Continue reading
Toolkit: Развести продажи, опермаркетинг и стратмаркетинг.
Берем корпорацию. Корпорация живет, пока умеет продавать. Продажи – это корень бизнеса. ‘Find the need and meet it!” – как говорит мой ментор Том. За неделю поступило сразу два вопроса на тематику “Что есть стратмаркетинг и где про это прочитать?”.
Маркетинг рождается, когда продажи начинают требовать профессиональной поддержки. Этот момент простой – как только бизнес вырастает до уровня специализации, что руководитель продаж уже не отвечает за полную прибыль своей линейки, так как не контролирует ее стоимость. Другими словами, собственник делегирует задачу продаж наемному менеджеру. В этот момент продажи становятся заточенными на простые объемов/цен/доли рынка/маржи. И появляется первый конструктивный конфликт. Маркетинга как анализа рынка и постановщика целей для продажи, и вертикали продаж, как генератора выручки компании. Задача продаж – приносить деньги. Задача маркетинга – защищать интересы акционера. Что делает организация? – создает управление маркетинга в подчинении директора по продажам, выбирая из двух зол.
Первое зло. Continue reading
Toolkit: Менеджмент поработал или внешняя среда помогла?
Если экономмоделирование и маркетинг ничто без эконометрики, то статистика в виде факторного анализа является обязательной в оценке результатов работы менеджмента. Классический вопрос: “Это рынок помог с ростом прибыли или команда постаралась?” имеет классическое следствие: “За что премируем – за результаты при попутном ветре или за умение зарабатывать вопреки рынку?”
Я обещал ответить на вопрос Николая, который сейчас внедряет Beyond Budgeting, как в рамках анализа работы менеджмента отделить факторы внешней среды от реальной работы команды, чтобы учесть в премировании. Методика исключает ситуацию, когда премии платятся за то, что просто повезло с котировками. Сначала опишем словами, потом распишем формулы. Предупреждаю, что это самая строгая и прикладная статья года для CEO/CFO/deputy CFO уровня. Continue reading
Toolkit: Формирование сценариев для стратегии и финмоделей.
Когда у каждого есть свое мнение – то как приходить к консенсусу? Один из вопросов, где в бизнесе неизбежно столкновение позиций – это выбор предпосылок для анализа будущего компании.
Обычная ситуация – у стратегов свой долгосрочный взгляд на цену нефти и обменник, финблок имеет свою позицию для бюджетного процесса, инициаторы проектов отстаивают свои варианты цен для обоснования инвестиций. И, неизбежно, топ-менеджмент на уровне Правления сам будет иметь расходящиеся взгляды на будущее. И это только внутри компании. Как только начинается общение с банками, рейтинговыми агентствами, инвест-сообществами – дискуссия приобретает новый накал. Кратко – у каждого своя вселенная.
Естественно, единого ответа нет и не будет. Но есть обкатанный проверенный алгоритм, как работать в таких условиях и договариваться. Наш опыт такой.
Первый шаг – разделить внешнее от внутреннего. Continue reading
Toolkit: Управление мультипликатором стоимости.
В стандартных курсах корпоративных финансов, что на экономфакультете МГУ, что в Columbia University огромное внимание уделяется задачам моделирования денежных потоков и теориям расчета фактора дисконтирования. Но, ни в одном из курсов корпфина или оценки в России, ни в курсах Corporate Finance, Advanced Corporate Finance, PE&VC, M&A в США я не сталкивался с явным строгим обсуждением причин, почему у одних компаний мультипликатор больше, а у других меньше. Обычно все сводится к инвертированию WACC с поправкой на g (темп роста), но в жизни так не работает.
Сегодняшний toolkit точно не претендует на истину в последней инстанции, скорее в данном тексте я систематизирую увиденные примеры и собственный опыт. Здесь точно я не пытаюсь сделать академический труд, а наоборот, сформировать копилку из увиденного. Наверное, уже полгода эта тема висит ружьем на стене, поэтому, собравшись с духом, попробуем пристрелиться. Сразу скажу, что я не буду делать фундаментальной разницы между EV/EBITDA и P/E, как не буду погружаться в межстрановые разницы, так и не буду отталкиваться от инверсии WACC. Факторы ниже можно встроить в WACC, но это будет нестандарт. Continue reading
Toolkit: Зрелость компании против улучшений.
“Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше”, – этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом – старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.
Возникает дилемма: либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.
Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП – это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.
Итак, три вопроса: Continue reading
Toolkit: Как пережить перелеты.
С частыми перелетами вопрос остаться в форме и быть готовым к переговорам – не роскошь, а необходимость. В шутку пару лет назад я стал называть red-eye flight (ночной перелет) “рыдай-полет”. За годы набралась коллекция лайф-хаков как оставаться функциональным после полетов любого типа. От четырех местных за сутки в режиме туда и обратно через хаб подписать договоры. До трансконтинентального с двумя пересадками с полусуточной разницей в часах.
Для начала, давайте констатируем три ключевых задачи-проблемы:
- Остаться в форме после перелета.
- Оптимизировать логистику/трансферы/багаж.
- Научиться использовать время перелета с пользой.
К примеру, в первой задаче пара иллюстраций, которые добавляют жизненности. После трансконтинентального перелета на запад не упасть лицом в стол под вечер на переговорах из-за своих биологических часов, для которых уже глубокая ночь. Для восточного направления суметь начать рабочий день в момент, когда только хочется лечь спать.
Отработанные лайф-хаки следующие: Continue reading
Toolkit: Конструктивно предлагать. Ситуация-Проблема-Решение.
Я очень часто летаю Аэрофлотом. 96 полетов в 2014 году. 128 в 2015 году. 79 в 2016 году. Это означает, что каждый сбой/проблема/неполадка точно повторяются не раз. Есть выбор либо жаловаться, либо предлагать. В чем отличие жалобы от конструктивного предложения. Жалоба эгоцентрична – она выражает эмоцию, показывает неудовлетворение, является непродуктивной. Конструктивное предложение прагматично – оно по делу, применимо и позволяет действительно улучшить сервис. Возьмем из личной промышленной практики подход, который сработал сотни раз раз и дал улучшений на миллиарды. Формат, как можно давать конструктивное предложение, очень прост. “Ситуация-проблема-решение”.
Ситуация – это наблюдение события, с описанием проведенных действий.
Проблема – это следствие, которое имеет отрицательное влияние на затраты, скорость, качество.
Решение – это подход, как можно решить проблему наиболее простым способом.
Приведу примеры реально поданных мной в Аэрофлот предложений, часть из которых уже разрешена за прошедшие годы, а часть еще нет. Предложения подавались через консьержей.
LM0003. Убрать из скрипта обслуживания клиента резкие термины. Continue reading
Toolkit: Поиск кадров, или как мы отбирали студентов.
Как ты набираешь людей? Какие вопросы задаешь? Какие критерии используешь? Расскажу историю. Однажды нам потребовалось найти дюжину инвест-аналитиков и моделяторов на стартовые позиции. То есть либо студентов старших курсов, либо свежих выпускников. С одной стороны, все экономические вузы учат инвест-анализу, оценке и моделированию. С другой стороны, чтобы набрать горсть человек, нам потребовалось перебрать около двухсот кандидатов. Поскольку мы смотрели буквально несколько топовых вузов – ВШЭ, ФА, МГУ, РЭА, то на деле к нам в тот год пришел каждый десятый из профильных студентов экономистов этих вузов.
На спрос мы не жаловались, из кого выбирать было. Чтобы не терять найденных бриллиантов, мы делали предложение через полчаса после итогового собеседования. Вопрос в том, почему нам пришлось перебирать столько, чтобы взять только 5%. Потому, что не так много студентов могли пройти простую трехступенчатую систему отбора. Как она была устроена, и почему на ней кандидаты отсеивались в таком количестве.
Первое. Ключевые знания и умения. Continue reading
Toolkit: Прагматизм против системы.
Смотреть в зеркало полезно. Едкий комментарий Алана Гринберга – генерального директора и председателя совета директоров Bear Sterns в период расцвета, также подкрепленный Лу Герстнером, СЕО-реформатором из IBM, что консультанты и инвест-банкиры не говорят ни одной идеи, которой бы мы не знали. Бизнес запрашивает прагматичное решение, которое дает рентабельность. Консультанты предлагают системный подход, который правильный, но часто подтормаживает в реализации. Побывав по обе стороны баррикад, как консультантом, так и заказчиком, посмотрим на столкновение прагматизма и системности. Мой СЕО меня однажды попросил рассчитать IRR внедрения производственной системы. Это возможно. Но, даже если рассчитать это на примерах из других компаний, то бизнес не принимает цифры на веру. Как отметили в Toyota, что их систему пытались копировать. Она оказалась не копируемой, только отдельные инструменты из нее переносимы. Потому что система – эта культура. Она может быть только выращена. Выращена – это не проект, это жизнь.
В моей практике оказалось, что гораздо проще не предлагать системный подход, а есть слона по частям, но даже не стейками, а порубить на бефстроганов. То есть разворачивать работающие инструменты один за одним на ограниченных участках.
Continue reading
Toolkit: Управление доверием как задача IR.
Стоимость компании рассчитывается аналитиками или моделяторами (такой термин в ходу в моих командах). Но подтверждается только реальными сделками. Входом новых акционеров и выходом старых. Готовность платить является функцией доверия. Построение доверия есть задача IR. IR – это не только штат – это роль, которую играет вся компания.
Корпоративные финансы – это сухая математизированная наука, которая больше уделяет внимания формулам, моделям, сценариям. Мы перепробовали на практике все теории и всё возможное. Три, двенадцать, шестдесят четыре, сто восемь, десять тысяч Монте Карло и бесконечность сценариев Блека-Шоулза. 99% аудитории мы теряли после 12.
IR это тот магический ингредиент эмоционального интеллекта, который заменяет количество моделирования качеством коммуникации. Если раньше меня убеждали, что EQ бьет IQ, то после многих годов общения с инвесторами, банкирами, фондами теперь сам убеждаю, что IQ это только уровень пола, а все что выше – это зона EQ и искусство IR.
IR – это искусство продажи и маркетинга будущего компании, а не прошлой отчетности.
Есть лестница уровней IR, но выбор ключевого подхода – строить доверие – находится у СЕО.
Toolkit: Выбор CEO роли HR в компании.
Что Джек Велч в ‘Winning‘, что Боссиди в ‘Execution‘, что Герстнер в ‘Elephants‘, что Hoseus в ‘Toyota‘ определяют функцию HR как ключевую зону работы CEO. Генеральный директор решает, какую культуру компании он хочет видеть для достижения стратегических целей и операционных результатов. Функция HR незаслуженно паркуется на обочине и не получает должного развития. В современном мире человеческие компетенции становятся важнее капитала, что поясняется следующим примером. Если назавтра у компании Кока-Кола магическим способом пропадут все заводы изготовления концентрата, но полностью останутся люди и бренды, то Кока-Кола вернется в жизнь очень быстро, капитал не будет проблемой. Потому, что люди знают как построить систему корпорации. Если у Кока-Колы забрать весь персонал, то компания в прежнем виде не сможет восстановиться, так как никто не сможет восстановить ее процедуры, порядки, культуру.
Базово, у СЕО есть три выбора, какой уровень и роль HR он видит и требует:
– Hiring, Paying, Firing. Нанял, заплатил, уволил. Continue reading
Toolkit: Где взять силы?
Вопрос «Где найти время всё успевать?» — это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.
Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Ответили в декабре.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Ответили в январе.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Отвечаем сегодня.
Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: «Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?»
Третий урок жизни в том, что ни выбор правильных дел, ни организация времени не означают, что удастся достичь результата. Нужна энергетика. Где взять?
Рецензия: Who Says Elephants Can’t Dance? 5+/5 и 19%.
“Смотри, Лу, IBM – это национальное достояние!” – получал напутствия господин Герстнер, в прошлом старший партнер McKinsey и СЕО AmEX и RJR Nabisco, подписавшись в 1993 году на миссию спасения тонущего большого ИТ-голиафа, проигрывающего молодым компаниям. Сейчас уже интриги нет, IBM не был раздроблен и не стал банкротом. Лу справился. Вошел в историю. Ушел на пенсию играть в гольф.
Книга про обучение слона танцам написана Герстнером самостоятельно, без соавтора. Он создал автобиографобестселлер и зарекся писать что-то еще. Для меня книга явилась открытием, так как заменой имен людей и компаний на русские и российские – получаем практически идеальное описание ситуаций, которые многократно проживал в своей работе. Правильный смысловой перевод заголовка книги – “Кто сказал, что совок неискореним?”.
Книга начинается с 21 закладки на первые сто страниц, или 21% содержательности, всего в книге 19% содержательности. Оценка за интересность 5+/5.
Будучи набором историй из разных ситуаций, а не типичной бизнес-книгой с концепциями и идеями, читается просто за один присест. Итак, десять историй:
Max Business Journal 