Toolkit: Поиск кадров или как мы отбирали студентов.

Как ты набираешь людей? Какие вопросы задаешь? Какие критерии используешь? Расскажу историю. Однажды нам потребовалось найти дюжину инвест-аналитиков и моделяторов на стартовые позиции. То есть либо студентов старших курсов, либо свежих выпускников. С одной стороны, все экономические вузы учат инвест-анализу, оценке и моделированию. С другой стороны, чтобы набрать горсть человек нам потребовалось перебрать около двухсот кандидатов. Поскольку мы смотрели буквально несколько топовых вузов — ВШЭ, ФА, МГУ, РЭА, то на деле к нам в тот год пришел каждый десятый из профильных студентов экономистов этих вузов.

На спрос мы не жаловались, из кого выбирать было. Чтобы не терять найденных бриллиантов, мы делали предложение через полчаса после итогового собеседования. Вопрос в том, почему нам пришлось перебирать столько, чтобы взять только 5%. Потому, что не так много студентов могли пройти простую трехступенчатую систему отбора. Как она была устроена, и почему на ней кандидаты отсеивались в таком количестве.

Первое. Ключевые знания и умения.

Инвест-аналитик на стартовой позиции — это тот специалист, который умеет читать отчетность, анализировать бизнес и моделировать его настоящее и будущее. В принципе, учебные программы перечисленных вузов дают знание учета и отчетности, финансового анализа и инвестиционной оценки. Я попросил своих опытных аналитиков и их начальников сделать простой тест на проверку годности человека. Раз: несколько определений, типа точки безубыточности и WACC. Два: несколько расчетных заданий по приложенной отчетности или моделям. Три: построение простейшей быстрой оценки стоимости по примеру. Оказалось, что наличие в приложениях к диплому отличных оценок по указанным направлениям не означает, что люди в состоянии пройти быструю проверку на профессиональное соответствие. Для меня это было примером катастрофы в образовании, когда оценки и средний балл перестают быть предикторами качества теоретических знаний. Точнее скажу так, что красный диплом все же отличается от синего, но даже 5.0 средний балл не означает, что человек знает матчасть. Мы сначала начали без такого теста, но когда просто начальники подразделений стали отсеивать людей пачками, то пришлось к требованию «красный» диплом добавить тестирование для экономии сил и времени. Тест мы сделали с избытком задач, чтобы никто не мог выбить 100%.

Второе. Собеседование начальником подразделения.

У нас не было балла отсечения по тесту. Мы смотрели, как грамотно человек отвечал. Если делались грубые ошибки, показывающие фундаментальные пробелы, типа незнание модели CAPM, то мы считали, что кандидат безнадежен. Потому как иметь в дипломе инвест-анализ и претендовать на работу инвест-аналитиком, но не знать алфавит корпоративных финансов — это просто нет слов. К начальнику подразделения прошедшие сразу попадали на собеседование. Задача была понять, насколько человек может влиться в команду и решать типовые задачи. Сперва начальники оценивали общее впечатление от человека, потом мы начали систематизировать в критерии отбора. Первоначально мы смотрели на умение держаться, вникать в задачу сразу, коммуницировать. Потом мы стандартизировали по прежнему опыту вопросы к собеседованию в четыре категории IQ, EQ, CQ и драйв с оценкой от одного до десяти.
IQ — это привычный интеллект, то есть умение анализировать кейс.
EQ — это эмоциональный интеллект, то есть взаимодействовать в кейсе, чувствовать диалог.
CQ — это коммуникативный интеллект, то есть способность высказаться и задать вопросы.
Драйв — это общий уровень энергетики собеседуемого.

Третье. Собеседование с директором.

До меня, уже отсеивалось до 90% тех, чье резюме пришло в компанию. На каждое собеседование я выделял слот на один час, но это не означало, что этот час будет потрачен на кандидата. Можно было остановиться и через пятнадцать минут. Моя задача была подтвердить четыре вышеуказанные оценки начальниками подразделений, а также понять систему целей и ценностей человека. Соответственно, я обычно задавал несколько простых вопросов, чтобы начать диалог. Первый из них я позаимствовал у Columbia Business School, который практически гарантированно сортирует людей на взрослых и детей: «Что вы хотите в жизни?».Дальше можно задать несколько раз «Почему?» И понятно, какие цели у человека, почему он к ним стремится, и что для него важно. Параллельно, появляются первые наметки на оценки по EQ, CQ и драйву. Если человек знает, чего он хочет, то есть разобрался в себе, то есть надежда на хороший EQ. Если он умеет себя выразить и вовлечь в диалог, то плюс к CQ. Если появляется харизма и с ним не скучно, он проявляет интерес, то зачет в драйв. После этой примерки на химию я включал правило трех кейсов по 15 минут на каждый. Классический кейс на тему посчитать, скажем, «совокупную прибыль всей шаурмы в Москве». Затем кейс на умение раскладывать операционный процесс/производство на компоненты для анализа, скажем «вот вам схема конвейера, он работает так, мы собираемся строить новый, какие данные вам нужны для расчета». Заключительный кейс давался на группы интересов и умение их понимать, скажем «есть СП с тремя акционерами и тремя кредиторами, у генерального директора СП возникла следующая проблема…, что будем делать?» В итоге, собеседование длилось 15 минут, если человек не мог сказать, что ему интересно и важно в жизни. Не более 30 минут, если он не мог решить классический кейс, что означает в принципе неподготовленность. Не более 45 минут, если не мог нырнуть в новую задачу и начать спрашивать, строя структуру анализа. Не более часа, если зависал на том, какие вопросы решают руководители бизнеса. Обратная связь об отказе, решение о наборе сообщались сразу.

Какой вывод делаю из того, что проходило только 5%?

  • Учат, но не научаются. То есть диплом не означает наличие теорзнаний.
  • Приходят, но не готовятся. Знают, что есть кейсы, но не репетируют их.
  • Хотят получать, но не зарабатывать. Не задумываются, как работает бизнес.

Что это означает? Что те бриллианты, кого мы набирали, становились кадровым резервом для компании, потому что они знали, как их работа будет добавлять стоимости работодателю.

Сколько раз мы ошиблись в наборе. Я помню три ярких раза. Каждый раз у нас было сомнение на входе, но мы шли на компромисс с критериями. «Ну, выучится…», «Ну, разгонится…», «Ну, резкий…станет мягче». Не выучился. Не разогнался. Не стал мягче.

На прошлой неделе публиковали toolkit Прагматизм против системы.

Все остальные можно найти в Портфеле toolkits.

В планах публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Рацпредложения для корпорации.
— Активный совет директоров на практике.
— Самостоятельная разработка системы мотивации.
— Организация у СОО улучшений инвестициями с IRR>50%.