Category: Toolkit HR
T: Бежать марафон по-спринтерски
Одна из частых фраз, которую я повторяю на работе команде: “Коллеги, зачем мы снова бежим стометровку в задаче, которая похожа на марафон?” Представьте на своем примере, как часто мы пытаемся вскипятить океан за день, поставить искусственный жесткий дедлайн, обещать сделать больше, чем можно в нормальном взвешенном ритме.
Если обернуться назад и посмотреть на количество all-nighters (когда работа идет через ночь), событий, когда встречи затягивались до позднего вечера и ночи, когда результат ночной работы приходилось переделывать снова уже днем. То вывод будет простой. Бежать марафон жизни по-спринтерски невозможно. Что делать? Continue reading
T: Карьера-холм или карьера-гора.
На одной из менторских встреч мне задали вопрос на подумать. Какие карьерные пути приводят к стеклянному потолку, а какие не приводят? Из простого – если строить карьеру в маленьком городке, то потолок достигается гораздо раньше, чем в миллионнике, а уж тем более в метрополии. Поэтому простой совет – что надо переезжать в метрополию.
Вопрос сложнее – есть ли значимая разница между специализациями / карьерными лестницами, чтобы расти в топ-менеджера? Есть ли карьеры-холмы, когда поднялся, а дальше уже пути нет? Есть ли карьеры-горы, когда можно забираться высоко, круче и до самого неба? Где разница между Карпатами, Кавказом, Памиром и Гималаями? Continue reading
T: Бросать в омут как стиль управления
Однажды, еще на рубеже тысячелетий, я проходил интервью для студенческой частичной занятости. И столкнулся с интересной позицией босса компании. Цитирую по-памяти:
– Я считаю, что лучший способ развивать команду, когда бросаешь им задачу, если справились, то молодцы. А если не справились, то это их проблемы, значит, духом и силой воли не вышли. И поделом.
Мы с однокурсниками переглянулись, у нас, у студентов, было с деньгами трудно, но мы решили дальше не идти, и вариант отправили в долгий ящик. Потому что нам было важно учиться на примерах, а не сразу попасть в омут.
Москва маленькая, через два года мы снова встретились с боссом. Continue reading
Т: Принудительное ранжирование в практике
Несколько классических ситуаций. В учебе наличие круглых отличников. В работе наличие 100% выполнения 100% КПЭ. В бенчмаркинге достижение максимумов по всем метрикам. Это – проблема. Потому что прилагаемые тесты не являются достаточно дискриминирующими (математический термин, обозначающий возможность различить две величины).
Почему это неправильно. Потому что тесты создаются, чтобы ранжировать. Если тест регулярно бьется на 100%, значит, он составлен слабо. Поэтому вузы стали делать принудительное ранжирование по кривой распределения, когда лимитируется количество высших оценок. Поэтому в КПЭ появляются открытые шкалы, и тоже принудительная кривая, чтобы 100% не было.
Как сделать абсолютно дискриминирующий тест на практике? Continue reading
T: Что делать, если людей учишь, а они потом уходят.
На неделе на обеде с коллегой возник вопрос ребром: “Что делать, если учишь свою команду – учишь, а они рано или поздно уходят?” Возникает контур демотивации, ты вложишь сердце, душу и силы, а отдача наступает только от некоторых. А потом, еще приходится прощаться с теми, которых надеялся удержать в своей команде подольше.
Во-первых, в жизни это нормально, что люди уходят, а те, кому ты не можешь дать уже больше возможностей – продолжают искать путь для себя снаружи. Если ты не вкладываешься, то с тобой остаются самые неамбициозные, потому что им не хочется и им не интересно развиваться и двигаться вперед. Если инвестируешь в развитие, то с тобой по пути тем, кому не все равно.
Во-вторых, Continue reading
Р: Дао СЕО. Антон Стороженко 5/5 и 20%
Есть книги, которые прокладывают просто новое направление, затрагивая тематики, о которых давно подсознательно знаешь, самостоятельно структурируешь, наводишь порядок, собираешь подсказки у менторов. Именно данная книга Антона Стороженко разом и строго расставляет по своим местам скрытую тематику устройства российского рынка топ-менеджеров.
Нельзя сказать, что тематика табуированная, скорее про нее много говорят наедине, между собой. Как пишет сам автор, в книгу упаковано то, что и так занимало существенную часть ежедневной работы ведущего хедхантера – объяснений по телефону и лично, как же ищут и подбирают руководителей, которым можно доверить ведение и развитие бизнеса. Continue reading
Т: Не требуйте и не получите, или приобретенная скромность
В чем уроки у собак Павлова в части торможения являются применимыми в бизнесе? Тем, что подсознательное надо бить сознательным, иначе биология возьмет свое. Если вам отказывают, возражают, мешают, то у вас включается торможение по Павлову. Раз, два, три не стали подписывать договор по сделке – часть людей больше и не будут пытаться. Раз, два, три не согласились с вами – часть откажутся дальше убеждать. Раз, два, три не добились – часть сложат руки.
Получается неожиданная вещь. Организм подсознательно формирует условный рефлекс, который вам просто начинает ломать работу, бизнес и жизнь. Вы не дожимаете сделку. Вы не доводите свою позицию. Вы не начинаете сначала. Вы … много чего отказываетесь делать просто из-за сформированного отказами условного рефлекса. Потом возникают классические вопросы: “А почему у меня не получается? А почему карьера не складывается? А почему меня не слышат и не слушают?”
Что делать? Continue reading
T: Кто станет боссом
После пятничного обзора по “твердости характера” к нам прилетел вопрос на выходных от CEO, поднимающего индустриальный проект странового масштаба. Как выявить тех, кто способен к росту? И мы сильно задумались, ведь за простой формулировкой стоит проверенная годами боль, что раз за разом сотрудники упираются в плато развития своих компетенций.
Обычно как получается. Когда набираешь команду под новые задачи, проекты, бизнесы, то на входе встречаешь по уже доказанным навыкам и очевидным сильным сторонам, а по мере роста бизнеса или ротации команды приходишь к тому, что прежние “звезды” либо не хотят, либо не могут развиваться дальше. Поэтому и стоит вопрос, а как выявить тех, кто пойдет далеко? Continue reading
Р: Grit by Duckworth. 5/5 и 18%.
Замечательное английское слово grit весьма тяжко переводится на русский язык. Мы перебрали множество вариантов. Упорство, настойчивость, твердость характера, а также упрямство, несгибаемость и целеустремленность. В итоге, очень хочется так и оставить grit “гритом”. Смысл такой – сила воли превосходить себя и преодолевать внешние препятствия.
Это очень выгодная черта характера, потому что упорство и настойчивость в жизни приносят успех, помогают реализовать таланты и поднять уровень счастья. Ключевой вопрос – как же этот самый grit у себя и своих детей можно развивать и воспитывать. Есть алгоритм. Continue reading
T: Управление пулом талантов
У стандартных привычных программ оценки 360 и составления индивидуального плана развития есть существенное белое пятно. Мы обсуждаем результаты за период, соответствие модели ценности и компетенций, необходимые тренинги. Выглядит правильно, но не отвечает на вопрос, а какие действия в первую очередь необходимы самой компании.
Как обычно, хотели как лучше, чтобы сотрудники развивались, а получается как всегда, что приоритетно поднимаются те задачи, которые на поверхности (например “давай в следующем полугодии будешь больше вовлекаться и пройдешь вот этот специализированный тренинг”). Поэтому КПД получается ниже. На практике выход – в управлении пулом талантов. Как это делается? Continue reading
T: Как обещать себе на Новый Год.
Как верно заметила одна из моих коллег, если хочешь добиться результата – надо идти регулярно малыми шагами. Лао-цзы утверждал, что путь в тысячу ли (пятьсот километров по-нашему) начинается с первого шага. Мы добавим к этому принципу, что первый шаг на новый год делают многие. А в течение года пройти оставшиеся тысячи удается не каждому…
Давайте посмотрим вместе, как сделать новогоднее личное или бизнес-обещание, которое потом будет исполнено, вместо того, чтобы его нарушить. Вы же эту неделю увидите у многих своих коллег, друзей и знакомых поток подобных обещаний от похудеть до прокачаться и улучшиться. А мы скажем лайф-хак, чтобы ваше решение достигло результата. Итак. Continue reading
T: Почему нельзя делегировать наём?
У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.
Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Наём нельзя делегировать – это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Continue reading
T: Entitlement, или кто кому должен.
Представьте, вы пришли на работу, а на офисной кухне закончился кофе, в холодильнике нет молока, печеньки съедены, или в кулере бочку не поменяли. Или даже хуже, ваши коллеги залили в кофемашину молоко в выходные, и оно скисло, забив капучинатор. Скорее всего, будет ворчание и возмущение в сторону компании.
Другой пример. Вы попали в программу кадрового резерва. Соответственно, у вас есть дополнительное обучение, ротация и межфункциональные стажировки. Но перед этим от вас требуют за полгода завершить давно начатый проект. Вы снова ворчите и возмущаетесь в сторону HR, что у вас есть право на развитие, а вас держат на старом.
Третий вариант. Вы держите ключевой функционал. У вас получается. В определенный момент вы подходите к руководителю и говорите, что надо бы повышение в грейде, должности и окладе. Начальник говорит, что все пересмотры делаются раз в полгода. Вы ворчите и возмущаетесь (или ставите вопрос ребром).
Каждое из этих событий – проявление чувства entitlement, когда “вам должны”.
T: Хвалить или не хвалить.
Наверное, каждый сталкивался с ситуацией, когда как бы он ни старался, но все равно руководитель требует сделать еще лучше, еще больше и еще эффективнее. Много лет назад один-на-один мы спросили у босса, а почему собственно не взять и не похвалить команду за хорошую работу? Ответ был прост: “Я не считаю, что positive reinforcement (положительная обратная связь) работает”.
В принципе, если вернуться в детство, то родители могут выбирать между positive & negative reinforcement. Сделай уроки – получишь конфету. Не сделаешь – не будет мультфильма. Но это очень упрощенный подход. В менеджменте есть выбор более сложных моделей, о практических последствиях которых мы сегодня и порассуждаем. Начнем с классики, а именно “раскритиковать и отправить”.
Continue reading
Р: Первые 90 дней. Майкл Уоткинс. 5/5 и 18%.
Теперь нам известно три шедевра про поиск, адаптацию и мотивацию. Чтобы подобрать сотрудника – надо смотреть Who by Geoff Smart. Чтобы напутствовать – даем “Первые 90 дней“. Чтобы зарядить на выполнение самых амбициозных задач – Drive by Daniel Pink.
В принципе, книгу “90 дней” точно можно купить сразу оптом и давать каждому новому сотруднику вместе с трудовым контрактом / хандбуком / пропуском, вручать лично на входе в первый рабочий день, или положить на стол вместе с паролем к компьютеру. Она того стоит. Потому, что… Continue reading
T: Кто ответственный?
На этих выходных на ярмарке Московской Биржи выступали Алексей Кудрин, Андрей Шаронов, Леонид Парфенов и Михаил Лабковский. У каждого из спикеров свой путь в жизни, но по дороге домой, размышляя об общей для всех них повестке, мы обнаружили единую крупную тему у каждого. Под каким бы из заголовков не анонсировалось выступление, каждый сказал про это.
К классическим русским вопросам Чернышевского “Кто виноват?” и Герцена “Что делать?” на самом деле давно пора добавить вопрос “Кто же ответственный?“. Ответственный за будущее страны, за развитие поколения, за состояние двора. Каждого из спикера из зала спросили, что же они посоветуют молодому поколению. Оказалось, что у всех ответ всегда один. Какой? Continue reading
Т: Быстро читать и хорошо запоминать.
Вопрос “Как быстро читать?” является наиболее запрашиваемым на публикацию в toolkits. Подтекст прост, что быстрое чтение предположительно позволяет выигрывать в бизнесе, в карьере и в обучении. Каждый раз, когда нас спрашивали, мы уточняли, а в чем проблема. По ответам выяснили, что на деле есть два подвопроса: “Как ускориться?” и “Как запоминать?”
Решение начнем с разбора ситуаций, потому что есть разные типы чтения. И для них различаются техники. Можно и меньше 50 страниц за час пройти, и больше 500. Медленно – относится к учебнику на новую тему. Быстро – к задаче освежить память событий уже прочитанной художественной книги. Поэтому крейсерская скорость прочтения+понимания+запоминания будет разной.
Прежде, чем повышать свою крейсерскую скорость, нужно себя спросить: Continue reading
Toolkit: Брейнсторм про инновации.
Собрались на деловой обед с друзьями на прошедшей неделе, чтобы подумать, как можно запускать маховик инноваций. Взяли для старта привычную схему три на три. Малые, средние, разрушительные по масштабу. Продукты, процессы, бизнес-модели по сути. В итоге говорили не про инновации, а про механизм, как сделать, чтобы они появлялись.
Почему мозговой штурм ушел в “механизмы?” Потому что нужно, чтобы процесс был больше похож на конвейер, чем на случайный выигрыш в казино. Ключевая мысль через час была превращена в фразу, что “без хаоса, вносимого в реальность, не получится добиться новой реальности”. Мы выделили три механизма, которые дают новое.
Сразу отмечу, что мы ТРИЗ не затрагивали. Потому что вопрос стоял не “Как изобрести”, а “Как сделать, чтобы внедрялось?” . Continue reading
Toolkit: What they don’t teach you или чему вас не учат.
Пару недель назад мы выдали хит про топ-20 предметов высшего образования, полезных в бизнесе. Английский язык и математические дисциплины заняли верх списка. Но оставался вопрос, а что не преподают в школе и в вузе, что нужно нагонять в карьере? Этот вопрос выиграл голосование в телеграме на тему, какой же toolkit публиковать следующим, поэтому исполняем.
В принципе, как с физиками и лириками, навыки привычно делятся на hard skills и soft skills. К hard skills мы отнесем, то, что нужно делать с помощью IQ, а к soft skills то, что нужно делать с EQ и CQ (эмоциональным и коммуникативным интеллектом). Образование строится вокруг IQ задач, тогда как в жизни при равных hard skills выигрывают обладатели лучших soft skills.
Начнем с простого, какие hard skills недопреподаются и где их взять. Continue reading
Toolkit: Как инвестировать в обучение команды.
Создать корпоративный университет и наполнить его тренингами нетрудно. Обычно сразу ставится иностранный язык, управленческие навыки (+soft skills), профессиональные программы подготовки (от Excel до сертификатов). В максимуме, дается программа МВА или ее эквивалент.
Далее получаем последствия в виде низкой рентабельности, разочарования и дальнейшего упадка программы переподготовки кадров. Потому что решения по обучению принимаются из моды и списываются в текущие затраты, а на деле они являются портфелем инвест-проектов в знания и навыки сотрудников.
Поэтому вместо коврового меню обучения всему всех сотрудников нужно поставить процесс принятия решений по инвестициям в знания и оценки их эффективности. Рассмотрим как, но сперва разберем несколько ситуаций, начиная с простой. Сотрудник просит оплатить ему внешний “крутой” тренинг. Continue reading
Max Business Journal 