Toolkit: Брейнсторм про инновации.

Собрались на деловой обед с друзьями на прошедшей неделе, чтобы подумать, как можно запускать маховик инноваций. Взяли для старта привычную схему три на три. Малые, средние, разрушительные по масштабу. Продукты, процессы, бизнес-модели по сути. В итоге говорили не про инновации, а про механизм, как сделать, чтобы они появлялись.

Почему мозговой штурм ушел в «механизмы?» Потому что нужно, чтобы процесс был больше похож на конвейер, чем на случайный выигрыш в казино. Ключевая мысль через час была превращена в фразу, что «без хаоса, вносимого в реальность, не получится добиться новой реальности». Мы выделили три механизма, которые дают новое.

Сразу отмечу, что мы ТРИЗ не затрагивали. Потому что вопрос стоял не «Как изобрести», а «Как сделать, чтобы внедрялось?«

Первое, о чем мы договорились, на примере продуктов, что самый крупный барьер к запуску новых решений — это требования по качеству к существующему операционному процессу. Как работает эта ловушка? Например, мы требуем предсказуемых спецификаций/ толерансов/ параметров к качеству. Это автоматом означает, что экспериментирование с новым продуктом в системе continuous improvement не совпадает с системой мотивации. Поэтому выгодно разделять маркетинг и продажи, а стратмаркетинг от операционного маркетинга. В таком случае, появляется команда, которая может заниматься не текущей линейкой продуктов, а у которой есть цель, время, ресурсы и мандат приносить продукты для запуска. Ничто не ново под луной, путем мозгового штурма мы снова изобрели велосипед в виде необходимой функции business/product development.

Вывод: создать дать им ездить на конференции и референс-визиты, чтобы быть в теме и в контакте, а спрашивать за Expected Value портфеля.

Второе, о чем мы решили, на примере процессов, что реально крупное экспериментирование в рамках организации работы также затруднительно в подходе «постоянных улучшений». Тойотовский подход и система Дюпона в наших практиках позволяет работать с улучшениями на проценты и доли процентов (что хорошо), но вот взять и заменить базовую технологию, протестировать disruptive решение затруднительно. В операционной вертикали ориентация на себестоимость, цикл и параметры качества означает, что стабильность очень ценится. В итоге мы склонились к подходу планируемых экспериментов по оперпроцессам. Хороший пример есть из digital marketing в виде A/B тестирования. То есть работа организуется, чтобы регулярно тестировались разные параметры и контролировались получаемые результаты с выбором лучшего.

Вывод: требовать и мотивировать за экспериментирование.

Третье, что мы обсудили, на примере бизнес-модели, что сдерживает запуск новых маховиков? Например, почему Nokia упустила экосистему смартфонов? Почему Walmart не основал Amazon? Почему Tesla не возникла из существующих автогигантов? Почему Airbnb возник не внутри Hilton? Задним умом ответ прост, потому что новая бизнес-модель радикально отличается, поэтому отвергается как чуждая («не наше», «не в сфере наших компетенций», «у них не получится, ведь мы знаем как лучше уже 10-25-100 лет»). Дальше смотрим на 3М, GE, Apple, Google и т.д. Они просто покупают стартапы и успешные бизнеса. То есть используют подход неорганического роста. Потому что при органическом росте в ДНК компании просто нет гена, чтобы вырастить жабры у млекопитающего. А купить можно. Правда приживаются жабры не всегда, но если удастся, то будет ихтиандр на миллиард.

Вывод: иметь очередь таргетных M&A и не казнить за неудачи в них.

Метавывод: инновации являются следствием экспериментов, эксперименты имеют риск. Если риск наказуем, то инноваций не будет. Если риск мотивируется, то инновации будут (и неуспешные тоже). Чисто по Дарвину. Есть мутации — есть развитие. Нет мутаций — будет вырождение.

Еще на эту тематику можно прочитать:
«Почему декоммодитизация теперь базовая модель бизнеса?»
«Как сделать так, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку?»
«Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать?»
Команда инакомышленников.
Пришить руки стратегу или построить Business Development.

На прошлой неделе опубликовали Toolkit: Объяснить паритеты.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Где брать информацию.
— Как взглянуть на календарь иначе.
— Что сказать новому сотруднику в первый день.
— Первейшая цель управленческого учета в бизнесе.