Однажды, еще на рубеже тысячелетий, я проходил интервью для студенческой частичной занятости. И столкнулся с интересной позицией босса компании. Цитирую по-памяти:

– Я считаю, что лучший способ развивать команду, когда бросаешь им задачу, если справились, то молодцы. А если не справились, то это их проблемы, значит, духом и силой воли не вышли. И поделом.

Мы с однокурсниками переглянулись, у нас, у студентов, было с деньгами трудно, но мы решили дальше не идти, и вариант отправили в долгий ящик. Потому что нам было важно учиться на примерах, а не сразу попасть в омут.

Москва маленькая, через два года мы снова встретились с боссом.

За это время модель управления была изменена на 180 градусов. Вместо “бросил в омут, кто выплыл, тот молодец” он перешел на подход наставничества, работы с командой, выстраивания отношений и так далее. Причина очень простая.

Каждый человек обычно проецирует на других свой жизненный опыт. В случае босса, он смог полностью выстроить бизнес с нуля сам. То есть никто его не учил, а бизнес получился. Поэтому данное мерило он прикладывал к окружающим.

Оказалось, что на практике такой экстремальный дарвинистский подход отбирает тех людей, которым повезло и они смогли сделать задачу, но отсекает тех, кто способны, но просто еще не знали, как же справиться.

Или, сказать проще, модель отбора вознаграждала везение (с упорностью), но часто уничтожала тех, кто имел потенциал, но просто взялся за незнакомое поручение не с той стороны и проиграл.

Подход с «бросанием в омут» является очень дорогим для организации, потому что накопленные знания не передаются через наставничество. Команде требуется пройти путь с начала, собирая уже известные шефу ошибки.

Меня впечатлило то, что босс перестроил себя за два года с модели “иди и принеси” на наставника. А затем, уже пройдя лет пять работы в команде, я тоже пришел к простому выводу.

Если хочешь, чтобы команда развивалась, давай ей задачи только на шаг сложнее, чем она привыкла делать раньше. На шаг – означает, чтобы процентов 80 задачи было из знакомой территории, а 20 процентов из новой.

Почему? Потому что тогда есть на что опереться в виде прошлого опыта и навыков. Спустя еще пять лет я нашел этому красивое подтверждение на примере одного из лучших СЕО нашей страны. Его подход, также цитирую по-памяти:

– Если хочешь развивать человека, представь, что его можно описать как костяшку домино. У нее есть две части. Соответственно, человека можно поставить на задачу, проект, функционал, если одна из его частей совпадает с одной из частей костяшки домино задачи, проекта или функционала.

Хорошая иллюстрация. Скажем, у вас есть функциональный опыт и линейный/отраслевой опыт. Вы можете развиваться, либо сохранив функцию и сменив остальное. Либо сменить функцию, сохранив вертикаль/отрасль.

То есть стратега из отрасли в отрасль можно переместить. Продавца из отрасли в отрасль. Бизнес-девелопера из бизнес-единицы в другую бизнес-единицу. Металлурга из продаж в операционную деятельность и наоборот. Нефтехимика из производства в ремонты.

Но нельзя рисковать и двигать сразу дважды, когда человеку никак нельзя опереться ни на опыт функции, ни на опыт отрасли. Менять можно только одну компоненту.

Поэтому смело соглашайтесь на знакомые омуты. Либо любые омуты, но в одной речке. Либо похожие омуты, но в разных реках. Тогда половина вашей костяшки домино позволит найти твердое дно под ногами и оттолкнуться.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Три стороны микроменеджера.
Управление пулом талантов
Что делать, если людей учишь, а они потом уходят.
Выбор CEO роли HR в компании.
Поиск кадров или как мы отбирали студентов.

На прошлой неделе опубликовали T: Календарь как программа

Все публикации копируются и публикуются ботом в канал Телеграм.