Tagged: управление компанией
Т: Математика в бизнесе
Честно – математика является мощнейшим инструментом для улучшения бизнеса. Мы решили вспомнить набор прагматичных применений математики в бизнесе из собственного опыта. Только того, что сами видели и делали как работающие решения.
Давайте посмотрим, что можно сделать проверенными способами до внедрения big data, AI и ML? То есть теорией игр, с добавлением регрессий, с линейным программированием, факторным анализом, поиском экстремумов функции и сценарными подходами в моделировании.
Раз пример. Теория игр для маркетинга. Continue reading
Р: How Google Works. 17% и 4/5.
После того, как мы прочитали про Стива Джобса, задача добраться и отрецензировать книгу про Гугль стала просто неизбежной и обязательной. Но если про Стива – это детальная биография в микродеталях, то про Гугль скорее бизнес-мануал, как сделать компанию, которая огромная и транснациональная, а остается гибкой, как самый инновационный стартап.
Поэтому все байки, истории и анекдоты в How Google Works являются сухими и по делу. А когда шутят по делу, все равно получается серьезно. Со времен Бена Хоровитца, гуру Силиконовой Долины по теме стартапов – это лучшая книга на данную тематику. Отметим, что мы просто не смогли удержаться и не сделать такую классную фотографию. Итак, как Гугль работает… Continue reading
T: Процесс без стандарта.
Каждый раз, когда требуется сильно подтянуть определенный функционал до образцового уровня, то с одной стороны кажется, что вот, возьми работающий стандарт у коллег из соседней организации, скопируй его себе, перепиши названия подразделений и получи результат. Не работает. Копирование не удается. Бенчмарк существует, но разом не переносится.
Будь то система планирования, управленческого учета и IFRS отчетности, мотивации или принятия инвестиционных решений – позиция, что существует идеальный подход, который можно прописать одним махом в ERP, после которого все заработает – слишком наивная. В реальности каждый раз срабатывает наоборот. Сначала ставишь процесс, затем пишешь стандарт.
Почему так получается? Почему нельзя взять и разом поменять правила? Continue reading
Рецензия: The Advantage by Lencioni. 4/5 и 22%.
В бизнес-книгах есть три способа изложения. Раз, академический, сухой с врезками-иллюстрациями. Например, книга Goleman про эмоциональный интеллект или Schilit про детективный бухучет. Два, биографический, с рассказами про опыт, как у нас что-то получилось. Это, скажем, биография Стива Джобса или Ричарда Бренсона. Три, художественный, где автор пишет байки и басни про бизнес. Это Lencioni или Lewis.
Художественные книги про бизнес – это как сборник сказок на ночь для менеджеров или поучительных прибауток для боссов, анекдотов и хохм для любой аудитории. Очень странный и весьма забавный жанр. Патрик Ленсиони сделал себе имя и заработал репутацию своей консалтинговой компании на серии таких книг. Даже их заголовки звучат нестандартно: “Пять соблазнов гендиректора”, “Смерть совещанием”, “Раздеваемся”.
Больше года назад я прочитал “Пять расстройств команды”, подсел, купил бестселлер The Advantage, которую рекомендовали гендиректора Southwest Airlines и Symantec. The Advantage – книга про то, как сделать крепкую и хорошую компанию. Continue reading
Toolkit: Почему босс ставит общие задачи?
Статья прошлой недели “Вы администратор или менеджер?” вызвала комментарии, что руководитель сам виноват, что задачи недостаточно четко поставил. Понятно, что на недостаточную коммуникацию можно всегда кивать, кидаясь обвинениями друг в друга. Но так будет неконструктивно.
Ничто не ново под луной. Сотрудники практически всегда выбирают один из трех путей. Либо солдатский “Что просили, то и сделали”. Либо возражательный “Руководитель, Вы не достаточно четко выставили задачу / не по s.m.a.r.t.”. Либо вникающий “Я понимаю, что задача состоит из следующих элементов”.
В жизни выигрывают первые (потому что просто исполнительно в лоб отрабатывают поручения), либо третьи (потому что хотят разобраться и сделать). Средние выглядят умно, но в долгосрочную проигрывают, потому что выглядеть умно и поступать мудро – это разные вещи. Итак, алгоритм постановки задач. Continue reading
Toolkit: Команда инакомышленников.
Держать в команде или нет людей, которые мыслят иначе? Ajay Banga, CEO Mastercard, индус-сикх выступил в Stanford (запись с субтитрами) на тему, что для него разнообразие людей с разными ценностями, принципами и нормами поведения – естественно – из-за детства, проведенного в Индии. Индия – это самая разнообразная страна мира по количеству языков. Их 447 разных, 2000+ диалектов и два официальных. Поэтому Ajay Banga вполне привык к различию мнений на работе.
Две противоположных философии – либо принимать, почему у тебя в команде люди разные. Либо переделывать / перенанимать / ломать под свои требования. Я думаю, что философия закладывается лет до двадцати пяти школой, университетом и первой работой. Затем, либо тебе привычно разнообразие, либо сам начинаешь насаждать единый формат поведения. Мне в жизни не раз удалось понаблюдать оба мира в разных компаниях, в том числе, когда CEO за один год диаметрально переключился между подходами.
Когда и что работает? Три истории. Continue reading
Рецензия: Ben Horowitz. The Hard Thing About Hard Things. 5/5 и 24%.
Когда известный успешный босс пишет историю своих неудач, провалов, просчетов и черных полос жизни – то такой формат заслуживает особенного внимания. Потому что путь извилист и тернист, но признаваться в этом не каждому дано, и не каждому прощается об этом рассказать. Бен Хоровитц – известная фигура в Силиконовой долине. Сам построил и вытащил несколько стартапов, прежде чем сделал состояние на Airbnb, Facebook и Twitter.
Сто процентов отвечу – это библия стартапера, тора основателя и коран начинающего СЕО. Потому что про упорство, веру, настойчивость и борьбу со смертью. Цитаты из Карла Маркса (“Жизнь – это борьба”), хип-хопа, рэпа, сдобренные емейлами с матюгами только добавляют контраста. В Голливуде давным давно пора снять именно такой фильм про реальную жизнь, вместо того чтобы Ди Каприо наряжать гламурным инвест-банкиром.
Абсолютные 5 из 5 за интересность и 24% содержательности (рекорд блога).
Кому: Марку
От: Бена
Я так понял, что мы решили не ждать до пятого числа со стратегией.
Кому: Бену
От: Марка
Очевидно, ты не понял, как все серьезно… Мы уже потеряли больше трех миллиардов капитализации… В следующий раз сам давай гребаное интервью. Continue reading
Toolkit: Формирование сценариев для стратегии и финмоделей.
Когда у каждого есть свое мнение – то как приходить к консенсусу? Один из вопросов, где в бизнесе неизбежно столкновение позиций – это выбор предпосылок для анализа будущего компании.
Обычная ситуация – у стратегов свой долгосрочный взгляд на цену нефти и обменник, финблок имеет свою позицию для бюджетного процесса, инициаторы проектов отстаивают свои варианты цен для обоснования инвестиций. И, неизбежно, топ-менеджмент на уровне Правления сам будет иметь расходящиеся взгляды на будущее. И это только внутри компании. Как только начинается общение с банками, рейтинговыми агентствами, инвест-сообществами – дискуссия приобретает новый накал. Кратко – у каждого своя вселенная.
Естественно, единого ответа нет и не будет. Но есть обкатанный проверенный алгоритм, как работать в таких условиях и договариваться. Наш опыт такой.
Первый шаг – разделить внешнее от внутреннего. Continue reading
Toolkit: Зрелость компании против улучшений.
“Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше”, – этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом – старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.
Возникает дилемма: либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.
Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП – это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.
Итак, три вопроса: Continue reading
Рецензия: Phil Knight ‘Shoe Dog’ 4/5 и 15%.
Мемуары Фила Найта – создателя компании и бренда NIKE – проще всего описать сценой во время подготовки к размещению акций, когда инвест-банкиры встречаются с тремя толстяками (которых звали “полтонны руководства”), инвалидом-колясочником, заядлым курильщиком и создателем-бухгалтером-дислексиком. Эта команда торгует кроссовками почти без своего капитала под 90% экспортное торговое финансирование от японцев и комментирует, что, поскольку их никто на работу больше не брал, то пришлось заняться своим бизнесом. Соответственно, прямо рецепт для фиаско, но размещение все же вытягивают выше предложенной банкирами цены. Поэтому, эта книга о том, как вопреки всему суметь создать культовый бренд и занять место в истории.
Сразу предупрежу, что первые сто страниц книги читаются очень-очень-очень тяжело. Почему? Потому, что автор любит слово “Я”. В первых пятидесяти предложениях оно используется тридцать раз. После сотой страницы добавляются коллеги, партнеры, банкиры – и слово “Я” становится реже. После двухсотой страницы автор дает обратную связь, что нельзя так часто говорить “Я”. Ирония.
Книга начинается с 16 закладок на первые сто страниц, или 16% содержательности, всего в книге 15% содержательности. Оценка за интересность 4/5.
Итак, семь пике NIKE, которые компания смогла пережить. Continue reading
Toolkit: Выбор CEO роли HR в компании.
Что Джек Велч в ‘Winning‘, что Боссиди в ‘Execution‘, что Герстнер в ‘Elephants‘, что Hoseus в ‘Toyota‘ определяют функцию HR как ключевую зону работы CEO. Генеральный директор решает, какую культуру компании он хочет видеть для достижения стратегических целей и операционных результатов. Функция HR незаслуженно паркуется на обочине и не получает должного развития. В современном мире человеческие компетенции становятся важнее капитала, что поясняется следующим примером. Если назавтра у компании Кока-Кола магическим способом пропадут все заводы изготовления концентрата, но полностью останутся люди и бренды, то Кока-Кола вернется в жизнь очень быстро, капитал не будет проблемой. Потому, что люди знают как построить систему корпорации. Если у Кока-Колы забрать весь персонал, то компания в прежнем виде не сможет восстановиться, так как никто не сможет восстановить ее процедуры, порядки, культуру.
Базово, у СЕО есть три выбора, какой уровень и роль HR он видит и требует:
– Hiring, Paying, Firing. Нанял, заплатил, уволил. Continue reading
Рецензия: Who Says Elephants Can’t Dance? 5+/5 и 19%.
“Смотри, Лу, IBM – это национальное достояние!” – получал напутствия господин Герстнер, в прошлом старший партнер McKinsey и СЕО AmEX и RJR Nabisco, подписавшись в 1993 году на миссию спасения тонущего большого ИТ-голиафа, проигрывающего молодым компаниям. Сейчас уже интриги нет, IBM не был раздроблен и не стал банкротом. Лу справился. Вошел в историю. Ушел на пенсию играть в гольф.
Книга про обучение слона танцам написана Герстнером самостоятельно, без соавтора. Он создал автобиографобестселлер и зарекся писать что-то еще. Для меня книга явилась открытием, так как заменой имен людей и компаний на русские и российские – получаем практически идеальное описание ситуаций, которые многократно проживал в своей работе. Правильный смысловой перевод заголовка книги – “Кто сказал, что совок неискореним?”.
Книга начинается с 21 закладки на первые сто страниц, или 21% содержательности, всего в книге 19% содержательности. Оценка за интересность 5+/5.
Будучи набором историй из разных ситуаций, а не типичной бизнес-книгой с концепциями и идеями, читается просто за один присест. Итак, десять историй:
Книга: Who Says Elephants Can’t Dance?
Когда IBM продал свои ThinkPad компании Lenovo – мы думали, что это конец гиганта. На самом деле, Лу Герстнер в предыдущее десятилетие занимался перестройкой компании для 21 века. И ему это удалось. Turnarounds – это интересное и очень проблемное дело, которое в неуспешном случае убивает карьеру СЕО. В успешном случае СЕО становится легендой и может писать книги про успех с заголовком про танцы слонов. Конечно, это еще одна бодрая позитивная книга в копилку к Welch ‘Winning’ и Mello ‘The 3G Way’. Может вы подскажете, где можно найти историю от обратного – “мы старались, применили все известные методы, но пациент умер” – в стиле похожем на ‘Barbarians at the Gate’? Книга про фиаско быстро получит рецензию.
Toolkit: Режем затраты. Часть 2. «Проект».
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад)
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.
Во втором варианте “Проектная Группа” на уровне СЕО / СОО / CFO действия разворачиваются по сценарию “Через бюджетный процесс мы не сжали затраты, так как все оспаривали и упирались, поэтому делаем группу пяти специалистов, которые в этом цеху/функции с каждой строкой затрат за пару месяцев разберутся”. Данный подход более продвинутый, чем приказ, так как он построен на разборе ситуации и разном снижении затрат у каждого подразделения. В моей практике итоги варьировались от 0% до минус 58%.
Рецензия: The 3G Way. 5/5 и 19%.
Очень лаконичная и содержательная книга. По делу. Вопрос, почему бразильцы могут построить бизнескоманду, которая сначала выиграет на домашнем рынке пива, потом в Латинской Америке, потом в Европе, а потом покорит пивного патриарха США (и заправит кетчупом Heinz) – получает простой с первого взгляда ответ. Потому что сила в людях. Потому что команда с мечтой и культурой побеждает. Содержательность первых ста страниц составляет 20 закладок, или 20%, а по всей книги 19%. Мне рекомендовали книгу прочитать три раза, я вам порекомендую ее прочитать тридцать три раза.
Итак, как создать суперкоманду победителей?
Toolkit: Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».
В письме №71 мы сформулировали три стратегических темы (не сугубо операционных по резке затрат и выживанию в кризис, что тоже важно) для СЕО на ближайшие года:
— декоммодитизация, или каждому клиенту его товар (ответили в письме №72).
— операционализация стратегии, или как задачи раздать по подчинению (ответили три недели назад).
— делегирование полномочий, или взросление компаний.
Сегодня про третью тему: «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».
Сложность отношения собственника – СЕО (или, академически, принципала – агента) заключается в том, что генеральный директор воспринимается как единое ответственное лицо за результаты компании. Не выполнен план – СЕО. Авария – СЕО. Срыв пуска объекта – опять СЕО. Другая модель управления невозможна. Для компании в пару активов и пару сотен сотрудников микроменеджмент со стороны СЕО еще реален. Для компании в десятки площадок и тысячи сотрудников требуемый/ожидаемый микроменеджмент означает, что СЕО становится женат на (замужем за) работе. СЕО за текущими задачами теряет возможность развивать вверенный ему бизнес из-за механистического выталкивания каждодневкой-текучкой стратвопросов с повестки. Необходимо взросление компании в целом, по аналогии с человеком – когда он взрослеет, родители уже им не управляют и не распоряжаются. У взросления компаний три компоненты делегирования: мандатирование, перекадровка и системное уплощение. Нет взросления – нет роста – нет будущего.
Первое: СЕО добивается мандата и полномочий.
Книга недели: The 3G Way
Начал разбираться с новой отличной книгой The 3G Way – Dream People Culture. Это история о том, как бразильцы не только в футбол хорошо играют, но и умеют построить команду и компанию мирового уровня, которая бьет европейцев и американцев. Уже сейчас, только начав читать, знаю, что эту книгу я буду точно покупать и дарить, раздавать, вручать и упоминать. Она является карманным прикладным ультралаконичным мануалом СЕО и СЕО-1 по созданию отличной рабочей культуры. Эдуард – огромное спасибо за рекомендацию – я уже пожалел о том, что добрался до этой книги только спустя полгода. Рецензия через неделю.
Восстановление истории: Beyond Budgeting
Семь лет назад благодаря моему ментору Алексею и компании СИБУР концепция Beyond Budgeting для меня перестала быть теорией. Она оказалась прагматичным подходом в российской индустрии, генерирующим улучшения компании на миллиарды рублей в год. Годы прошли, после десятка профильных конференций и обмена опытом с компаниями от тяжелой индустрии до торговли, даже после смены компаний, городов и перехода из функции FP&A в развитие бизнеса запросы на выступления и обмен опытом не иссякают. И это хорошо, поскольку Beyond Budgeting – это о современной модели управления компанией, а не только о радикальном увеличении роли CFO. Чем больше управленческий опыт, тем больше этот подход становится привлекательнее. Во вторник, 25 октября, выступаю на данную тему на Саммите Финансовых Директоров России 2016.
По советам друзей и просьбам коллег в течение нескольких публикаций на данном сайте я обобщу опыт под тэгами Toolkit CFO и Beyond Budgeting.
Начнем со старой, краткой и базовой публикации, которая служила анонсом несколько лет назад к выступлениям на конференциях CFO Russia:
“…В чем основное преимущество концепции beyond budgeting?
Традиционное бюджетирование с одной стороны – неизбежный процесс, с другой – ограниченно эффективный. Основные его недостатки: быстрая устареваемость, негибкость, медленность сбора и отсутствие ориентации на результат. Бюджет требует план-фактного анализа, который отвлекает внимание от факт-фактного анализа. Последний мы считаем более полезным, так как он акцентирует внимание на улучшениях, а не на объяснении отклонений от плана.
Beyond budgeting (внутри компании мы называем это бизнес-планированием) в нашем случае подразумевает не отрицание бюджета, а его радикальное качественное изменение. Основная задача бизнес-планирования в СИБУР заключается в создании плана работ для менеджмента по повышению прибыльности бизнеса за вычетом влияния внешней среды. Обычные задачи бюджета: распределение ресурсов, контроль расходов, установка целей, прогноз будущего. Мы создали набор из четырех инструментов, позволяющих решать бюджетные задачи. В него входят операционная модель, система иерархии лимитов и процедур выделения финансирования, сквозная система КПЭ и регулярное финансовое моделирование.” Читать далее.
Max Business Journal 