В письме №71 мы сформулировали три стратегических темы (не сугубо операционных по резке затрат и выживанию в кризис, что тоже важно) для СЕО на ближайшие года:
— декоммодитизация или каждому клиенту его товар (ответили в письме №72);
— операционализация стратегии или как задачи раздать по подчинению;
— делегирование полномочий или взросление компаний.

Сегодня про вторую тему: “Как сделать так, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку”.

Неоднократно столкнувшись с занимательным явлением написания, брошюрования и последующего складирования стратегии, я решил свести в одно рецептуры как операционализировать стратегию (то есть гарантированно запустить ее в реализацию). Рецептура состоит из трех компонентов, отсутствие одного из которых превращает стратегию в архивный документ. Назовем их особственничивание, консенсуализирование и грануляризация.

Первое: вовлечь и создать чувство собственности.

Что объединяет заархивированные стратегии – это то, что они были разработаны неким централизованным подразделением, оформлены в виде слайдов по анализу рынков и возможностей, проложены стандартными бизнес-схемами и формулировками, вынесены на Правление/СД. И после формального утверждения с простановкой “коммерческой тайны” списаны в архив. Документ мертв с момента рождения.

Поэтому нужно сделать так, чтобы разработка стратегии была инициативой, которая пронизывает все вертикали организации. Чтобы Sales ставили продуктовые стратегии, чтобы COO был заинтересован в инвестпрограмме, чтобы CFO участвовал в проработке ликвидности, чтобы HSE занимались целями по промбезопасности, чтобы каждый функционал имел свои долгосрочные задачи. Это возможно только регулярными сессиями по обсуждению задач с вовлечением CEO. Сначала проводится с полдюжины установочных стратсессий:

• Результаты/прогресс выполнения предыдущей стратегии.
• Что мы хотим в продажах через пять-десять лет.
• Как мы поддержим продажи в операционной деятельности, включая инвестиции.
• Что требуется в закупках в течение пяти-десяти лет.
• Каковы задачи в остальных функционалах на данный горизонт.
• Как выглядят сценарии ликвидности компании в разных подходах.

На каждую стратсессию необходимо под лидерством СЕО приглашать и вовлекать руководителей и исполнителей по соответствующим и смежным (чтобы не терялись) вертикалям. Стратсессию обязательно проводить вне офиса с отключением средств связи. По итогам стратсессий каждый руководитель должен сделать публичный доклад о своих задачах на горизонт. СЕО делает выводы, либо руководитель компетентен и в команде, либо решает, что пора принять кадровое решение. Если ни то, ни другое, то компания находится в четвертой из пяти стадий возраста.

Второе: функциональные стратегии/ портфель инициатив должен быть многократно обсужден для достижения консенсуса.

Без многократного обсуждения на уровне СЕО, Правления и СД не будет сформирована и закреплена ответственность за реализацию. Но, что более важно, не будет достигнут явный и сводный консенсус. Без достижения консенсуса будет всегда использоваться избитый способ съехать с вопроса: “Ну там были разные мнения, я придерживался такой точки зрения, поэтому тему приостановили”. Поэтому крайне важно на месте СЕО/Chief Strategy Officer:

• С каждым функциональным руководителем раз три-пять сделать обсуждение ключевых задач в рамках стратегии в его и в смежных!!! функционалах. В смежных – чтобы никто не имел желания запереться в своем функционале и потом соскочить с темы – что их подвел соседний руководитель из соседней вертикали.
• По каждому члену Правления в рамках Правления обсудить и зафиксировать его задачи в горизонте года, трех, пяти, десяти. Смысл Правления – это уменьшение проблемы функциональных колодцев в компании, которые не коммуницируют между собой.
• По каждому направлению стратегии сделать десяток обсуждений с вовлечением членов Совета Директоров. Задача СД – экспертное вовлечение, иерархическое давление, создание sense of urgency. Я подчеркну, именно десяток встреч. Это правильно, нужно и возможно, так как СД существует не для того, чтобы утверждать годовой бюджет и годовой отчет, а именно заниматься данными проблемами в организации.

Реально, при должном энтузиазме, данный портфель обсуждений уложить в полгода. Цель: по итогам этой сессии обсуждений не иметь ни одного окна несогласия, особого мнения или попытки срулить с темы. В конечном итоге, модель поведения работает такая: “Да мы обсуждали эту тему со всех сторон, у нас были разногласия, мы договорились, что правильное решение такое. Даже если не все моменты были полностью согласованы, мы условились, что общее решение принимаем в исполнение, несмотря на трения и разногласия. И после принятия в исполнение не допускаем саботажа ни на словах, ни на действиях”. Задача СЕО – неуклонно через убеждение привести к общей позиции, проговорив все существенные ключевые разногласия, находя по ним консенсус или наилучшее решение в области ограничений. Если команда не приходит к консенсусу, то опять должно приниматься кадровое решение.

Третье: детализировать задачи до уровня возможности регулярного контроля.

После серии стратсессий есть два способа детализации задач. Для организаций плоской иерархии (высокого уровня делегирования) разрабатывать функциональные стратегии/долгосрочные бизнес-планы. Для организаций централизованной высокой иерархии делать портфель индивидуализированных инициатив к исполнению. То есть каждый член Правления / лидер функционали имеет свою стратегию/инициативу к реализации. СЕО открыто назначает, кто за что отвечает. В противном случае, расслабленность/леность/предпенсионность руководителей СЕО-1 уровня заморозит любую здравую инициативу.

Если выбран подход функциональных стратегий/бизнес-планов, то руководитель по направлению составляет системный документ улучшений по своему направлению. Функциональный бизнес-план отвечает на вопросы: где функция сейчас, где она должна быть, как она туда придет, какие ресурсы для этого нужны.

Если выбран подход инициатив, то СЕО с каждым руководителем договаривается о трех приоритетных задачах на период. Приоритетные задачи по сути являются тремя проектами или тремя поручениями крайне простых формулировок. От привлечь 100 новых клиентов до снизить операционные затраты на 10% ниже конкурентов или обеспечить оборачиваемость рабочего капитала в 10 дней.

Задача СЕО – раз в месяц или квартал контролировать прогресс. Задача Правления раз в три месяца-полгода проверять статус на стыкуемость со смежными функциями. Задача СД раз в полгода-год отслеживать выполнение. Если прогресса нет, то допускается только одна ошибка, потом опять кадровое решение.

В заключение – почему это важно сейчас? После периода бурного роста, когда “ткнешь прут в землю, а он прорастает”, сейчас более сложные времена. И компании более зрелые, и возможностей меньше, да и возраст руководителей повышается. Поэтому без особственничивания, консенсуализации и грануляризации никакой операционализации стратегии не получится. Или, по-русски: каждому руль и педали, каждому карта и цель, каждому маршрут и контрольные точки.

Все будет хорошо.

Максим.