Tagged: EQ
Т: Обида и бизнес.
Если вспомнить Дэниела Голмана и «Эмоциональный интеллект», то из пяти уровней владения, первые три относятся к самому себе (понять, управлять, исправлять), а вторые два к окружающим (понять, управлять). Страдание от обид начинается с базовой эмоциональной неграмотности, когда уже на уровне понимания себя и управления собой не удается справиться с ситуацией.
Причинение страдания обидой является манипулятивной стратегией, как сильная сторона в бизнесе позволяет использовать слабую в своих интересах. Поэтому такая деструктивная эмоция, как обида, приводит к проигрышу пораженного. По нашему мнению и опыту в бизнесе обиде места нет и быть не может. Уверены, что в ваших командах есть «обижающиеся». Что делать?
Начнем с личного примера в виде реального события. Однажды… Continue reading
Н: Презумпция невиновности кота Шредингера.
После шумных скандалов с Харви Вайнштайном и Кевином Спейси оказалось, что как минимум уже три десятка известных персон получили статус обвиняемого в неподобающем поведении. Получается, что пара крупных публичных кейсов резко открыли дорогу показаниям и обвинениям в огромных количествах. Не отрицая происходящего, отметим, что презумпция невиновности исчезла.
После того, как карьеры и компании сразу ломались на уровне обвинений, еще до завершения следствий, а тем паче, судебных решений, Лос Анджелес Таймс разразилась статьей “А что же с презумпцией невиновности?” Оказалось, что она одновременно действует и не действует. Как кот Шредингера, находясь в суперпозиции двух юридических состояний.
Идея крайне простая. Поэтому убийственно эффективная. Continue reading
Р: Originals by Adam Grant. 6/5 и 21%.
То, что мир движим не обычными людьми, а необычными индивидуумами – почти аксиома. Из многих книг, которые разбирают, чем же отличаются оригиналы (или что их объединяет), труд Адама Гранта самый интересночитаемый. И, хотя он состоит из историй, но из него весьма хорошо выжимается набор общих черт, к которым стоит присмотреться.
Уверен, что самая сильная часть книги – про сравнение первых детей в семье, и более поздних. Оказывается, они статистически различаются в том, какие жизненные пути выбирают, какими правилами руководствуются и каких высот и успехов достигают. Давайте, разберемся, с чего оригиналы начинаются – с умения выдавать новые идеи. Continue reading
T: Entitlement, или кто кому должен.
Представьте, вы пришли на работу, а на офисной кухне закончился кофе, в холодильнике нет молока, печеньки съедены, или в кулере бочку не поменяли. Или даже хуже, ваши коллеги залили в кофемашину молоко в выходные, и оно скисло, забив капучинатор. Скорее всего, будет ворчание и возмущение в сторону компании.
Другой пример. Вы попали в программу кадрового резерва. Соответственно, у вас есть дополнительное обучение, ротация и межфункциональные стажировки. Но перед этим от вас требуют за полгода завершить давно начатый проект. Вы снова ворчите и возмущаетесь в сторону HR, что у вас есть право на развитие, а вас держат на старом.
Третий вариант. Вы держите ключевой функционал. У вас получается. В определенный момент вы подходите к руководителю и говорите, что надо бы повышение в грейде, должности и окладе. Начальник говорит, что все пересмотры делаются раз в полгода. Вы ворчите и возмущаетесь (или ставите вопрос ребром).
Каждое из этих событий – проявление чувства entitlement, когда “вам должны”.
T: Хвалить или не хвалить.
Наверное, каждый сталкивался с ситуацией, когда как бы он ни старался, но все равно руководитель требует сделать еще лучше, еще больше и еще эффективнее. Много лет назад один-на-один мы спросили у босса, а почему собственно не взять и не похвалить команду за хорошую работу? Ответ был прост: “Я не считаю, что positive reinforcement (положительная обратная связь) работает”.
В принципе, если вернуться в детство, то родители могут выбирать между positive & negative reinforcement. Сделай уроки – получишь конфету. Не сделаешь – не будет мультфильма. Но это очень упрощенный подход. В менеджменте есть выбор более сложных моделей, о практических последствиях которых мы сегодня и порассуждаем. Начнем с классики, а именно “раскритиковать и отправить”.
Continue reading
Н: Управление счастьем
Есть популярная мысль: “Хочешь быть счастливым – умерь ожидания, снизь требования“. Ее логика прямолинейно проста. Чем меньше просишь от мира, тем чаще он превосходит твои ожидания. Чем меньше ждешь от человека, тем вероятнее он тебя положительно удивит.
Дискомфорт, который вызывает этот подход, также легко объясним. Что не очень хочется быть счастливым за счет снижения своих амбиций. По этому поводу republic.ru дали большую статью по семи инструментам, как управлять счастьем, не снижая своих требований к миру. Вот так: Continue reading
T: Три способа все же заняться спортом.
Приезжаешь в Нью-Йорк. Из-за разницы в часовых поясах встаешь рано. Поэтому в Центральный Парк – взять десяточку. На девятом километре навстречу бежит твой хороший знакомый глава компании. Ему тоже не спится. Тоже десяточку.
Приходишь в Москве в спорт-клуб в семь утра. На штанге занимается другой коллега по прошлой работе и руководитель бизнеса. Выходишь, навстречу арбитражный управляющий и однокурсник по университету.
Прилетаешь в регион. Ставишь встречу с подрядчиками по проекту. А они просят, только не вторник и не в четверг, мы там в секцию бокса ходим. Нашли зал рядом, взяли тренера и разучиваем приемы.
Получается, что сплошь и рядом успешные коллеги и руководители находят время на занятия спортом. Как у них это получается? Три способа.
Р: Influence by Cialdini 6/5 и 20%
Это главный фундаментальный труд прикладной психологии влияния и эксплуатации в маркетинге и менеджменте. Если положить руку на сердце и признаться, то будет честным сказать – эту книгу надо было прочитать десять лет назад. Она из тех, про которые ты знал всегда, но каждый раз проходил мимо и не открывал. Представьте, что всегда был Пушкин, а вы так его и не читали. А зря!
Роберт Чалдини в какой-то момент жизни весьма устал от того, что его используют и им манипулируют. И, как прилежный скрупулезный профессор, решил систематизировать способы, как к нему подбирались, чтобы взять его деньги, время и силы на свои интересы. Соответственно, против каждого психо-лома он разработал свои приемы.
Давайте их разберем, а кто не хочет, пусть тем манипулируют дальше. Continue reading
T: Пять типов ограничений.
Наблюдая за детьми, замечаешь, что на деле воспитание накладывает ограничения. Не трожь – обожжешься. Не делай – сломаешь. Не говори – обидишь. Не поступай так – проиграешь. В итоге, после пары десятилетий подобных усилий родителей, школы и общества ребенок сковывается до взрослого, с портфелем норм поведения и морали, а также чемоданом запретов и табу.
Также любая компания и корпорация имеет набор ограничений. Они определяют, как будут приниматься бизнес-решения, выдаваться ресурсы и ставиться приоритеты. Рано или поздно возникает вопрос, как можно менять сами ограничения? Их есть пять уровней по степени твердости. Запрет. Регламент. Правило. Принцип. Ценности.
Изменения всегда начинаются с вопроса “Почему?” Continue reading
Т: Ультранетворкер. Как они работают?
Одни из необычайно полезных людей в деловом окружении – это ультранетворкеры. Те, кто построили у себя сеть контактов во многие тысячи, поэтому через них можно найти нужного тебе человека в нужной компании за минуты. Понятно, что подобные способности к коммуникации закладываются от рождения, но есть техники, которые точно можно позаимствовать.
Сегодня разберем примеры трех знакомых ультранетворкеров – “А”, “Б” и “В”, каждый из которых опирается на свой предпочтительный подход к построению сети контактов. Классический личный. Через телефон/мессенджеры. С социальными сетями. Хотя, платформы различаются, общие механизмы есть. Посмотрим в трех срезах – установление, развитие и поддержание отношений.
Поехали: Continue reading
Р: Первые 90 дней. Майкл Уоткинс. 5/5 и 18%.
Теперь нам известно три шедевра про поиск, адаптацию и мотивацию. Чтобы подобрать сотрудника – надо смотреть Who by Geoff Smart. Чтобы напутствовать – даем “Первые 90 дней“. Чтобы зарядить на выполнение самых амбициозных задач – Drive by Daniel Pink.
В принципе, книгу “90 дней” точно можно купить сразу оптом и давать каждому новому сотруднику вместе с трудовым контрактом / хандбуком / пропуском, вручать лично на входе в первый рабочий день, или положить на стол вместе с паролем к компьютеру. Она того стоит. Потому, что… Continue reading
T: Успеть читать одну книгу в неделю.
У каждой идеи есть момент, когда она появилась. Прямо как в фильме “Начало” / ‘Inception’. Одна книга в неделю звучит крайне заманчиво, но вопрос в том, как это успеть, когда это успеть, где это успеть. В общем, мозг всегда даст причины, чтобы не сделать, отговорить себя, отложить на будущее. Нужен момент, в который произойдет катарсис, и сила воли с решимостью победит отговорки.
Для меня начало случилось в момент прочтения книги Джорджа Буша Decision Points, в которой он описывал спор со своим политическим советником Карлом Роувом, кто же сможет за год прочитать больше. Оказалось, что Джордж Буш и Карл Роув, находясь в полной занятости как Президент и как старший советник Президента, смогли читать каждую неделю больше двух книг.
Тут нас и накрыло. Как так! Буш смог, а мы нет?! И началось… Continue reading
Н: Теория игр в наглядном виде.
После понедельникового toolkit про технику переговоров “Почему выгодно задавать вопросы” назрела необходимость разобрать наглядным образом, какая стратегия переговоров является выигрышной в долгосрочном периоде. Судя по опросу, большинство стремятся быть вежливыми и искать взаимовыгодное решение. Два меньшинства готовы слушать или задавать вопросы. И совсем немного тех, кто включают режим ‘my way or highway’ / “по-моему или никак”.
Теория игр – это область математики, которая позволяет моделировать исходы переговоров, выбирая наиболее устойчивые стратегии, позволяющие выигрывать в большинстве случаев. В жизни в принципе выигрывает стратегия поиска взаимовыгодного решения win-win, но есть несколько загвоздок. Специально подняли из закладок суперсайт “Эволюция доверия”, на котором за пять минут игры сразу понятно, как подобрать выигрышную стратегию.
Итак, кто выигрывает в большинстве случаев? Continue reading
Т: Почему выгодно задавать вопросы.
Какие бизнес-встречи запоминаются очень надолго? Несколько месяцев назад у нас были деловые переговоры с Chairman одной очень сильной компании. Редкий случай, когда по итогам двухчасового обсуждения мы вышли со встречи, впечатленные допросом, в котором противоположная сторона смогла узнать все ключевые для себя параметры.
Честно, такие скрупулезные допросы являются в бизнесе относительной редкостью. У них несколько черт. Они структурированы, они глубинные и они с повторяющимися вопросами. Гораздо чаще них встречаются обсуждения сторон вокруг нескольких dealbreakers и с тактикой tit-for-tat и split-the-difference. На фоне обычной практики расторговывания переговоры в стиле допроса – редкость.
Наиболее близким к полученному опыту является практика допроса в Израиле. Continue reading
T: Таск-менеджер для руководителя
“Кому делать, что делать и когда результат?” – триада классических вопросов руководителя. Это реально логистическая проблема организации работы. За счет просто памяти ее обычно не решить, потому что количество задач в какой-то момент превышает человеческие возможности. За последние пятнадцать лет мы видели пять систем управления задачами и календарем.
Раз. Начнем с самой простой и одновременно достаточно редкой. Это подход Делегировал 110%. Как объясняет ее один из лучших топ-менеджеров России: “Если я дал задачу, определили под нее ресурсы и сроки, то после этого я не собираюсь помнить про нее и контролировать исполнение. Команда должна сама помнить поручения руководителя. А если не помнят и не делают, то надо менять команду”.
Плюсом такого подхода является Continue reading
Новость: Плата за знания.
Вот вам парадокс.
В 1999 году родилось ~1.2 миллиона россиян. Девятый класс из них закончили почти все. Одиннадцатый класс только ~0.6, или 50% от родившихся. В очные вузы из одиннадцатых поступило только ~0.3 миллиона, или 25% от когорты родившихся. То есть эхо демографической ямы конца девяностых, умноженное на коэффициент отсеивания, означает что сейчас просто очень мало студентов. И половина обучающихся платит за обучение.
С другой стороны, Ведомости публикуют статью “Российской экономике знания не нужны” на основании исследования BCG. Ее смысл в одном предложении – образование в России не дает заметной прибавки к доходам. То есть можно затратить десять лет на обучение и старт карьеры врача, но заработок будет только на 20% выше, чем у водителя.
Получается, что студентов мало, образование наполовину платное, а выгоды в доходах от этого никакой. Как так? Continue reading
Toolkit: Как дискутировать с шефом, или obligation to dissent.
Одна из наиболее необычных черт стратегического консалтинга, прямо прописанная в системе ценностей – это обязанность выражать свое несогласие. Это именно и ожидание от сотрудника, и требование не молчать, а выступить, если личное мнение относительно задачи отличается от мнения команды или руководителя. Не согласен – иди и скажи.
Недавняя статья Harvard Business Review посвящена именно этому явлению, почему сильные руководители не просто ожидают обсуждения, но и требуют, чтобы даже самый младший сотрудник был готов выразить свое мнение, отличающееся от позиции старших директоров. Этот подход является обоюдоострым. Он сложен и для руководителя, и для сотрудника.
Но как выполнять данную обязанность, чтобы и результат получить, и отношения с карьерой не сломать?
Есть неисчислимое количество ситуаций, когда возникает необходимость выразить свое мнение. Начнем с простой. Затем разберем принципы.
Continue reading
Toolkit: What they don’t teach you или чему вас не учат.
Пару недель назад мы выдали хит про топ-20 предметов высшего образования, полезных в бизнесе. Английский язык и математические дисциплины заняли верх списка. Но оставался вопрос, а что не преподают в школе и в вузе, что нужно нагонять в карьере? Этот вопрос выиграл голосование в телеграме на тему, какой же toolkit публиковать следующим, поэтому исполняем.
В принципе, как с физиками и лириками, навыки привычно делятся на hard skills и soft skills. К hard skills мы отнесем, то, что нужно делать с помощью IQ, а к soft skills то, что нужно делать с EQ и CQ (эмоциональным и коммуникативным интеллектом). Образование строится вокруг IQ задач, тогда как в жизни при равных hard skills выигрывают обладатели лучших soft skills.
Начнем с простого, какие hard skills недопреподаются и где их взять. Continue reading
Рецензия: Who by Geoff Smart. 6/5 и 23%.
Это вещь! Книга просто высочайшей практической ценности. На этой неделе я тестдрайвил на наборе людей два подхода. Сначала мне CEO показал несколько раз пример по данной книге, как он сам собеседует кандидатов, которые потом оказываются результативными и мотивированными сотрудниками. За последние несколько дней я вместе с нашим HRM сделал сравнение метода собеседований по McKinsey и по книге Who на примере кандидатов на позицию CEO-1.
Получилось, что мой старый, проверенный сотнями собеседований метод, унаследованный из стратегического консалтинга, все же уступает по качественности собираемой информации новому гиду по этой книге, рекомендованной десятком CEO от Blackstone и Honeywell до Citadel и Heinz. Я собираюсь составить для себя сводный подход, который объединит сильные стороны обеих методик, но в нем будет 70% Who и 30% McKinsey.
Я редко ставлю книге 6 баллов из 5. Во всех рецензиях таких книг пока всего три. ‘Drive‘ by Pink и ‘Toyota Culture’ by Liker и сегодняшняя. Откроем ее: Continue reading
Toolkit: Как инвестировать в обучение команды.
Создать корпоративный университет и наполнить его тренингами нетрудно. Обычно сразу ставится иностранный язык, управленческие навыки (+soft skills), профессиональные программы подготовки (от Excel до сертификатов). В максимуме, дается программа МВА или ее эквивалент.
Далее получаем последствия в виде низкой рентабельности, разочарования и дальнейшего упадка программы переподготовки кадров. Потому что решения по обучению принимаются из моды и списываются в текущие затраты, а на деле они являются портфелем инвест-проектов в знания и навыки сотрудников.
Поэтому вместо коврового меню обучения всему всех сотрудников нужно поставить процесс принятия решений по инвестициям в знания и оценки их эффективности. Рассмотрим как, но сперва разберем несколько ситуаций, начиная с простой. Сотрудник просит оплатить ему внешний “крутой” тренинг. Continue reading
Max Business Journal 