Category: Toolkits
T: Корпорация как независимость по активам и пассивам.
Эта статья была в планах написания уже года два. Но под нее никак не набирались все кусочки, чтобы собрать целое. Буквально на прошлой неделе, после встречи на деловом завтраке, где один из акционеров и СЕО успешной крупной компании рассказывал десяти CFO, что является их ролью, задачами и целями в работе в корпорации.
Пазл сложился. Сегодня про одну из наиболее трудных тем в корпоративном управлении, как построить компанию, которая может стать бессмертной, то есть превратиться в машину времени через поколения. Для этого надо решить две задачи, чтобы компания была независимой по активам и по пассивам. Первое тривиально, второе гораздо сложнее.
T: Не бояться говорить перед аудиторией.
Я не буду исключением, если скажу, что я тоже боюсь публичных выступлений. И перед большой аудиторией, и перед классом на дюжину человек. Этот страх является одним из базовых практически каждого человека. У него простые корни в вере, что каждую вашу ошибку, оговорку, оплошность увидит не один, не два, не три человека, а целый зал. И запомнит. И будет использовать.
На деле, еще у Дэйла Карнеги было указано, что ваши ошибки мало кто помнит, кроме вас же самих. Аудитория в целом, пропустит вашу оплошность, и не будет вас винить. Память так устроена, что про себя мы помним чаще проблемы, а про окружающих чаще хорошее. И стоит принять, что другие также помнят о вас гораздо больше хорошего.
Сегодня про мои личные техники, как бороться со страхом выступлений. Continue reading
Р: High Output Management. 6/5.
На обложке книги стоит современная рекомендация Бена Хоровитца, да еще в ней есть целое предисловие, посвященное качеству контента. Книга аж 1993 года, написана со-основателем Intel, а затем СЕО и председателем совета директоров. Собственно, книга является набором материалов, которые Энди Гроув преподавал в Стэнфордской школе бизнеса.
Именно поэтому книга просто шесть баллов из пяти. Она является невероятным сплавом бизнес-опыта и умения о нем просто и к делу рассказать. По сути – бери как мануал по операционной деятельности, организационному дизайну и работе с мотивацией людей. И все с простыми примерами, иллюстрациями и разборами вариантов решения привычных проблем. Continue reading
T: Выводы с визитов на 50 промплощадок
Обычно считают страны или города, где побывал. Вчера мне закинули идею, посчитать, а сколько промплощадок я видел: либо посещал, либо где проработал, за свою жизнь. То есть производственных комплексов, где что-то физически делается. Ответ для меня самого оказался неожиданным. Мы дошли до 51 (пятьдесят одной) площадки, из которых есть даже одна вискокурня в Шотландии.
В списке есть и атомная электростанция, и нефтеперерабатывающий завод, и шахты, и разрезы, и НГДУ/ТПДН, и практически любое металлургическое производство, и шинные заводы, и удобрения, и разнообразная нефтехимия, и ликеро-водочный завод, да несколько крупных портов. Для честности подсчета, ММК в Магнитогорске, НЛМК в Липецке и Северсталь в Череповце считались за единицу, хотя внутри них десятки цехов и заводов.
Что я узнал из такого обширного количества поездок и работы на промплощадках. Continue reading
T: Знать на уровень ниже
Сколько вопросов: “А что еще?” вы или ваша команда можете выдержать, когда обсуждаются ваши материалы на совещании, совете, комитете? Есть простой тест профессиональности, когда вы за каждым фактом, иллюстрацией, доказательством, позицией в материалах можете прокомментировать детали, которых нет в предложенном документе / презентации / материале.
Подход, когда вся доступная информация не кладется в материал, позволяет держать удар вложенных вопросов. Есть несколько важных причин, почему не стоит все доказательство класть в документ, а выбрать существенное. Continue reading
T: Детский и взрослый взгляд на мир.
Если посмотреть на детей, то они воспринимают мир как должное, как будто он устроен так, что все само работает. То есть метро ездит, в магазинах есть полки с товарами, в автомобиле бензин, у родителей деньги, телефон работает, банкомат выдает наличные, в соцсетях лайки – это круто. Дети воспринимают мир, как он есть, не задаваясь особо вопросом, как он функционирует. Он просто должен так работать.
Так и быть, всегда можно рассказать, как устроено метро, откуда берутся продукты на полках, и почему родители ходят на работу. Это объяснить явления, а вот попробуй объяснить детям бизнес-процесс. Похоже, что разница между детским и взрослым восприятием мира в том, что дети удивляются, если что-то не работает, оно же должно. А взрослые задумываются, как починить и наладить.
T: Держать удар
Держать удар – это уметь не растеряться, а собраться, когда получается не так, как ты хочешь. В спорте. В бизнесе. В жизни. Это когда все против тебя, ты проигрываешь, а надо собраться и сопротивляться.
Наглядно поясню на примере карате и сдачи экзамена в части спарринга. Мой небольшой рост и вес означают, что гарантированно соперники будут тяжелее и выше, с более длинными руками, и более весомыми ногами. То есть мне неизбежно достанется, и прилетит крепко.
Из чего состоит умение держать удар. Continue reading
T: Принципы работы с командой
В чем сложность роста от руководителя небольшой команды на следующую ступеньку. Это лидировать. Для меня этот challenge встретился в полном размере при переходе из консалтинга в бизнес. Потому что в консалтинге есть три профессиональных ограничения.
- Работа идет в относительно небольших командах.
- Коллектив уже высокосамомотивирован.
- Задачи проектные на четкий результат за время.
Поэтому переход в бизнес – это вызов. Команды становятся больше. Они имеют другую карту мотивации. Задачи больше процессные, где результат является следствием процедуры. Что делать? Continue reading
T: Карьера-холм или карьера-гора.
На одной из менторских встреч мне задали вопрос на подумать. Какие карьерные пути приводят к стеклянному потолку, а какие не приводят? Из простого – если строить карьеру в маленьком городке, то потолок достигается гораздо раньше, чем в миллионнике, а уж тем более в метрополии. Поэтому простой совет – что надо переезжать в метрополию.
Вопрос сложнее – есть ли значимая разница между специализациями / карьерными лестницами, чтобы расти в топ-менеджера? Есть ли карьеры-холмы, когда поднялся, а дальше уже пути нет? Есть ли карьеры-горы, когда можно забираться высоко, круче и до самого неба? Где разница между Карпатами, Кавказом, Памиром и Гималаями? Continue reading
T: Жить на черновик
Пару недель назад меня познакомили с интересным выражением. Что есть люди, которые свою жизнь “проживают на черновую“. Не планируют наперед, а живут сегодняшним днем. Выбирают временное, а не постоянное. Делают на сейчас, а не надолго. “На черновик” – как если бы потом можно было взять и разом переписать, да руки никак не доходят.
За пару недель я насобирал примеры “черновиков” и “чистовиков” с осмыслением, как так происходит, почему подобные выборы делаются. От нарушения техники безопасности к осознанию. От модели с “хардами” до расчетов со ссылками. От решения как “не для себя” к варианту “сделал на совесть, как если бы сам себе и своим детям”. Иллюстрация: Continue reading
T: Долгосрочное планирование развития
Весной дветысячипятого года я корпел над эссе для поступления в Columbia Business School. Вопрос был простой. “Кто вы через пять лет?” Но за отсутствием машины времени пришлось хорошо задуматься. Я сейчас часто спрашиваю свою команду о том же, только горизонт задаю чуть покороче “Какие задачи собственного развития есть на ближайшие три года?”.
Вопрос, кем вы являетесь через пять лет, как ни странно, очень прост для ответа в школе, и даже на младшем курсе университета. Но после 20 лет возраста на него становится трудно отвечать, потому что никто нас особенно не учит об этом задумываться. В школе работает социальная установка и импринт от родителей “Пойдешь в университет!” А затем установки обычно заканчиваются. Continue reading
Т: Системное мышление и дерево решений
На одном из тренингов по структурированию, который, пожалуй, я провел раз сорок в своей жизни, есть упражнение. На котором так или иначе спотыкаются практически все. Это вопрос про варианты действий для компании, как можно поднять выручку за три года в два раза.
Поскольку в тексте задания уже есть подсказки, что можно выйти в новые сегменты и новые регионы, а также пересмотреть структуру цен, то команды-участники смело берут эту фактуру с полки и останавливаются на ней. И только наводящими вопросами удается преодолеть консерватизм.
Наверное, один из важнейших навыков, который в нашей школе и в наших университетах не преподают – это разработать системное дерево решений. Поэтому, увидев на тренинге уже 1000+ человек за последние семь лет, каждый раз начинаешь сначала, вне зависимости от возраста и профессии слушателей. Continue reading
Т: Семь вопросов за обедом
Ни один ланч не оставить без встречи – это известная и популярная тема. Для знакомства с новыми потенциально полезными контактами. Для обсуждения рабочей ситуации с коллегами. Для планирования развития команды. После многих лет калибровки, как из обеда сделать часовую встречу для развития, я пришел к подходу семи простых вопросов.
Простая цель – раз в полгода поговорить в свободном режиме с каждым из пары десятков ключевых сотрудников превращается в сложную логистическую задачу. Это надо спланировать. На это нужно взять силы. В конце концов, это надо продумать и структурировать, и превратить в осмысленное мероприятие. Поэтому возникли семь вопросов и саммари по итогам встречи.
Поехали. Continue reading
T: Мантра от ментора
В прошедшую субботу мы с одним замечательным человеком за завтраком обсуждали, как работать со своими командами. Как обычно, в очередной раз передо мной подняли вопрос что делать, если команда не замотивирована. Либо делает не тот результат, что ожидаешь. Либо работает слишком медленно. Поэтому постоянно хочется бросить делегирование и самому сделать.
Я и отвечаю, что, по опыту, не нужно бросаться самому за всех все переделывать, да микроменеджить. А есть совсем другой способ, когда работаешь с коммуникациями и терпением. И вынул из кармана единственную речь старого ментора, которую сохранил на память и перечитываю постоянно. Пришлось отдать. Поэтому пора взять и сохранить на сайте раз и навсегда.
Вот она целиком. Это шедевр, поэтому без комментариев. Continue reading
Т: “Надо” против “Хочу”.
На картинке частоты использования слов в блоге за пару лет, присланной Русланом, ровно в центре ярко видно слово “надо“. Оно напомнило старую дилемму, еще со времен университета.
“Ты поступаешь как хочешь, или поступаешь как надо?” Ты бегаешь в шесть утра, потому что хочешь, или потому что надо. Ты работаешь до победного, потому что хочешь, или потому что надо. Какой смысл браться за сложную задачу, если она не из разряда “хочется”, а из категории “надо взять и сделать?” Continue reading
Т: Зачем быть ботаником
Случаев по типу – что над чем-то усиленно корпел / ботанил, а потом много лет спустя оно помогло и сработало – в жизни множество. Работает принцип, что успех – только на подготовленной почве. Либо в лотерею выигрывает тот, кто билет купил. Либо, если не создал себе шансов, то не получил результатов.
Конечно же, он по-сухому будет называться “приобретение реальных опционов” . То есть когда вы оставляете заранее задел, который может сработать многие года спустя. Сегодня статья про выгодность быть ботаником.
Начнем со школьной истории. Continue reading
Т: Три карьерных фразы-табу
Если оглянуться назад и посмотреть, кто из моих коллег и моей команды успешно строил карьеру, а кто застревал на одном месте, то есть три простых теста. Есть три фразы, которые сотрудники произносят непринужденно, а на деле они являются сильным сигналом, что подчиненный достиг потолка.
Это три фразы-табу, которые выглядят совершенно по-разному для того, кто их говорит, но посылают мощное сообщение начальнику. Считай, как лакмусовая бумажка, которая действует быстро и сразу показывает результат. Начнем с первой: “Это не написано в моей должностной инструкции!” Continue reading
Т: Научить сына читать на английском
Это сейчас у сына правило читать не меньше 30+30 страниц в день. Тридцать на русском. Тридцать на английском. В день. Но к нему мы шли долго и трудно. Вся стопка на фото – это только книжки на английском. Прочитанная стопка – с его рост.
Мы с супругой сразу решили, что нужно постараться, но добиться, чтобы у детей был разговорный английский как интеллектуальный актив на будущее. Если я сам начал учить английский только в 10 лет, то сын к десяти годам уже свободно читает в свое удовольствие. Как удалось? Continue reading
T: Бросать в омут как стиль управления
Однажды, еще на рубеже тысячелетий, я проходил интервью для студенческой частичной занятости. И столкнулся с интересной позицией босса компании. Цитирую по-памяти:
– Я считаю, что лучший способ развивать команду, когда бросаешь им задачу, если справились, то молодцы. А если не справились, то это их проблемы, значит, духом и силой воли не вышли. И поделом.
Мы с однокурсниками переглянулись, у нас, у студентов, было с деньгами трудно, но мы решили дальше не идти, и вариант отправили в долгий ящик. Потому что нам было важно учиться на примерах, а не сразу попасть в омут.
Москва маленькая, через два года мы снова встретились с боссом. Continue reading
T: Календарь как программа
Каждый раз, когда меня спрашивают про тайм-менеджмент, когда можно успеть сделать столько – мой ответ, что не надо даже пытаться успеть все. Затем прилетает уточненная форма вопроса, как можно успеть спорт, карьеру, книги и семью совместить в одной жизни.
Путем перебора способов организации своего времени были апробированы десятки разных подходов и, пожалуй, способом естественного эволюционного отбора выявлен один наиболее подходящий. Во всяком случае, именно им удается успевать больше, чем другими.
Что не работает и что работает? Continue reading
Max Business Journal 