В чем сложность роста от руководителя небольшой команды на следующую ступеньку. Это лидировать. Для меня этот challenge встретился в полном размере при переходе из консалтинга в бизнес. Потому что в консалтинге есть три профессиональных ограничения.

• Работа идет в относительно небольших командах.
• Коллектив уже высокосамомотивирован.
• Задачи проектные на четкий результат за время.

Поэтому переход в бизнес – это вызов. Команды становятся больше. Они имеют другую карту мотивации. Задачи больше процессные, где результат является следствием процедуры. Что делать?

Я поднял из старых заметок смартфона памятку, написанную самому себе. На самом деле, эта первая заметка в notes, пережившая смену трех айфонов. В ней принципы.

Раз. Доверяй и давай ресурсы.

В большой команде микроменеджмент невозможен. Поэтому нужно доверять (а затем проверять), потому что если что-то уже работало до тебя, то сначала стоит посмотреть, разобраться, как коллеги добивались результатов. И только потом предлагать, что улучшать. Если сразу не доверять, а бросаться с микроменеджерским подходом, то команда складывает руки, теряет инициативу и переходит на принцип “если он так хочет, ну и ладно, его же проблемы”.

Два. Вкладывайся и развивай.

Большой коллектив означает разные цели, разные мотивации, разный возраст. Просто рассчитывать на подход, что дал задачу и все пошло в исполнение – нерационально. Поэтому нужно вкладываться самому и постоянно в развитие команды. Быть внутренним ментором, показывать пример, пояснять логику принятия решений. Особенно пригодилось снижать уровень иерархичности, когда встречи делаются не только с прямыми подчиненными, но и с их командами, чтобы обсуждение было шире, а передаточных звеньев меньше.

Три. Создай смысл и значимость работы.

Когда работа проектная, то результат в ней обычно весьма точно измерим, да еще и ограничен ресурсами времени, количества рук и бюджета. Тут есть прессинг дедлайнов и осязаемость цели. В бизнесе обычно 80% работы являются линейной и процессной. Здесь нужно признать, что просто работающий процесс уже является большой заслугой. Уметь ценить и спрашивать тех, кто поддерживает работу бизнес-машины: “А как вы это делаете?” – просто ежедневная часть работы.

И в заключение, если посмотреть, что все эти три принципа объединяет. Это positive reinforcement. То есть признание достижений, умение похвалить за сделанное, положительная обратная связь. Очень легко создать комплексы и посеять безынициативность, если только критикуешь, но не признаешь хорошую работу. Критиковать очень просто, так просто, что это становится естественным. Но взять, и напоминать себе, что команда вложила душу и сердце, и похвалить – это возвратится сторицей.

К картинке сверху. Задача руководителя – не молотком шурупы вбивать, а уметь совмещать разное.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Вы администратор или менеджер?
Семь вопросов за обедом
Как инвестировать в обучение команды.

На прошлой неделе опубликовали T: Карьера-холм или карьера-гора.
Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.