Тема, конечно, настолько популярная, что по ней даже есть соответствующие книги, например “Никогда не обедай в одиночку“. И статьи “Что успешные люди делают во время обеда“. Мы решили оглянуться назад и посмотреть:

• Как, в принципе, можно организовать обед.
• Какие решения наиболее рентабельные.
• Как организовать порядок и привычку.

Если обернуться назад, то порядка двух тысяч обедов я пропустил без нужной отдачи. То есть без использования этого времени для поддержания отношений, нетворкинга или решения задач. Порядка десяти лет назад я решил, что пора навести с этим порядок. Просто сказать, да не просто сделать.

Почему возникло решение, что пора навести порядок? Да потому что каждый раз организовывалось спонтанно. Либо коллеги позвали с собой, либо за ланчем встретил, либо сам позвал кого-то из коллег. Да и тематики в основном small talk, blablabla и просто поболтать. Чтобы осознать, что можно иначе, в моей жизни произошло три звонка.

Раз, нас, молодых специалистов, позвал на ланч СЕО и обсудил с нами три темы. Как работается в компании. Что можно сделать лучше. Куда бизнес развивается. На нас это произвело неизгладимое впечатление, что генеральный берет и предлагает сотрудникам с ним пообедать, чтобы напрямую проговорить нужные темы вне офисного контекста.

Два, мои однокурсники по МВА приглашали на обед, но подходили к этому крайне скрупулезно. Практически каждый из американцев смотрит на обед как на способ узнать, что человек из себя представляет, кем он хочет быть, а также разобраться, будет ли данный человек на будущее рентабельным контактом. Это не шмузинг, это самый настоящий скоринг.

Три, мой ментор регулярно сам ставил мне встречи на обед. Чтобы обсудить ход развития, текущие сложности, подход к решению задач, подсказки по выстраиванию отношений. Это сейчас, много лет спустя, такой подход выглядит логичным и удобным. А тогда для меня было неожиданно, почему более старший и более опытный руководитель так поступает.

Поэтому, осенью 2009 года я для себя решил, что пора упорядочить. Началось все просто. Я стал обедать с каждым из сотрудников моей команды, приглашая одного за другим. Чтобы обсуждать по рецепту СЕО из примера выше несколько тем. Что происходит. Как развиваемся. Что надо улучшать. Понятно, что начальные реакции сотрудников были с большим удивлением.

Прошло полгода, подобные встречи превратились в подход как управления отношениями, так и отслеживанием планов индивидуального развития. Когда у тебя ~30 сотрудников, то пообедать с каждым два раза в год означает расход только четверти доступных слотов на обед. Остальные остались свободными. Значит, есть потенциал повышения эффективности.

Мы стали планировать обеды с коллегами из других смежных подразделений. Почему начали планировать. Потому что обычным способом ты общаешься только с теми, кто тебе нравится. Так устроен человек, что вы начинаете ходить постоянно небольшой компанией. А нетворкинг в корпорации требует, чтобы вы могли дотягиваться до коллег из других вертикалей. Поэтому надо планировать.

Какие решения наиболее рентабельные? Пойдем от противного, что НЕ работает.

• Сидеть и ждать. Потому что не от тебя зависит. Пассивный подход.
• Ходить одной командой каждый день. Хорошие отношения, но нет сети.
• Общаться без повестки. Будете обсуждать футбол и шмузить, но без дела.
• Обедать на месте (обычное дело на Манхаттане, где сендвичи в офис).
• Ходить одному. Без комментариев.

Поскольку совместный обед психологически раскрывает людей, располагая их друг к другу, то самое рациональное – планировать свои обеды по участникам и по повесткам.

Как организовать порядок и привычку? Мы разбили обеды на три категории. Со своей командой. Со своими коллегами. С внешними партнерами.

Со своей командой важно пробовать видеть всех, не только прямого подчинения, но и минус 1 от тебя. Обычно это порядка до 30-50 человек, с которыми стоит обедать два раза в год. Это те люди, которые делают результат. Без них ты, как руководитель, не справишься. Поэтому нужно брать их на обед и выстраивать понимание “Что происходит?” “Как развиваемся?” “Как будем улучшаться?”

С коллегами важно общаться со всеми, с кем взаимодействуете. Это смежные, это диагональные. Независимо от того, персональные отношения хорошие или сложные. К этому меня подтолкнул другой СЕО, который семь лет назад буквально заставил так поступать. И мы стали вкладываться в 20-30 ключевых отношений с соседними функционалами.

Затем, я увидел живой пример еще одного СЕО, который делал бизнес за обеденными встречами. То есть надо сделать сделку – обедаем. Если нужно подписать контракт – ужинаем. Стоит разрешить сложный момент – завтракаем. Сравнив свой опыт бизнес-девелопмента, я точно скажу. Если вы с потенциальными партнерами начали обедать – считай контракт заключен.

В итоге, сейчас срабатывает следующий подход:

• С каждым сотрудником -1 и -2 (или кадровый резерв) стараться встретиться за обедом раз в год с повесткой: “Что происходит?” “Как развиваемся?” “Как будем улучшаться?”
• С каждым ключевым коллегой стараться встречаться раз в три месяца и обсуждать качество взаимодействия команд и ключевые новости друг друга.
• С каждым потенциальным партнером на сейчас или на будущее найти слот в календаре для нетворкинга и помнить: если давно не встречались, то пора бы позвонить и обсудить возможное дело.

Если вы посчитали, и получили, что подобных встреч более 200 в году, то как же тогда успевать? Просто. Потому что есть еще завтраки.

PS. По поводу калорий  и ожирения – а кто сказал, что нельзя обойтись только салатом или супом. И 10000 шагов.

PPS. Почему деловые ужины хуже – потому что по ним сложно начать вовремя и не затянуться на подольше. Поэтому у них отдача на единицу времени раза в полтора-два ниже.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Как сделать время?
Сколько времени в одной неделе
Как выбирать незнакомцев по делу.
Ультранетворкер. Как они работают?
На прошлой неделе опубликовали SOP как признак класса

Все публикации копируются и публикуются ботом в канал Телеграм.