Tagged: мотивация
T: Мантра от ментора
В прошедшую субботу мы с одним замечательным человеком за завтраком обсуждали, как работать со своими командами. Как обычно, в очередной раз передо мной подняли вопрос что делать, если команда не замотивирована. Либо делает не тот результат, что ожидаешь. Либо работает слишком медленно. Поэтому постоянно хочется бросить делегирование и самому сделать.
Я и отвечаю, что, по опыту, не нужно бросаться самому за всех все переделывать, да микроменеджить. А есть совсем другой способ, когда работаешь с коммуникациями и терпением. И вынул из кармана единственную речь старого ментора, которую сохранил на память и перечитываю постоянно. Пришлось отдать. Поэтому пора взять и сохранить на сайте раз и навсегда.
Вот она целиком. Это шедевр, поэтому без комментариев. Continue reading
Н: Чем живет поколение Y.
На этой неделе сошлось три в одном.
Раз. У меня в запасах лежала отличная статья про поколение Y от Harvard Business Review.
Два. Мой друг советовался по докладу для топ-бизнес-группы России о жизненных ценностях Y.
Три. Понедельниковая статья на тему “хочу” или “надо” вызвала множество откликов.
Поэтому пора упаковать в один текст, что такое поколение Y. Continue reading
Т: “Надо” против “Хочу”.
На картинке частоты использования слов в блоге за пару лет, присланной Русланом, ровно в центре ярко видно слово “надо“. Оно напомнило старую дилемму, еще со времен университета.
“Ты поступаешь как хочешь, или поступаешь как надо?” Ты бегаешь в шесть утра, потому что хочешь, или потому что надо. Ты работаешь до победного, потому что хочешь, или потому что надо. Какой смысл браться за сложную задачу, если она не из разряда “хочется”, а из категории “надо взять и сделать?” Continue reading
Т: Три карьерных фразы-табу
Если оглянуться назад и посмотреть, кто из моих коллег и моей команды успешно строил карьеру, а кто застревал на одном месте, то есть три простых теста. Есть три фразы, которые сотрудники произносят непринужденно, а на деле они являются сильным сигналом, что подчиненный достиг потолка.
Это три фразы-табу, которые выглядят совершенно по-разному для того, кто их говорит, но посылают мощное сообщение начальнику. Считай, как лакмусовая бумажка, которая действует быстро и сразу показывает результат. Начнем с первой: “Это не написано в моей должностной инструкции!” Continue reading
T: Календарь как программа
Каждый раз, когда меня спрашивают про тайм-менеджмент, когда можно успеть сделать столько – мой ответ, что не надо даже пытаться успеть все. Затем прилетает уточненная форма вопроса, как можно успеть спорт, карьеру, книги и семью совместить в одной жизни.
Путем перебора способов организации своего времени были апробированы десятки разных подходов и, пожалуй, способом естественного эволюционного отбора выявлен один наиболее подходящий. Во всяком случае, именно им удается успевать больше, чем другими.
Что не работает и что работает? Continue reading
Т: Ни один ланч не будет без встречи
Тема, конечно, настолько популярная, что по ней даже есть соответствующие книги, например “Никогда не обедай в одиночку“. И статьи “Что успешные люди делают во время обеда“. Мы решили оглянуться назад и посмотреть:
- Как, в принципе, можно организовать обед.
- Какие решения наиболее рентабельные.
- Как организовать порядок и привычку.
Если обернуться назад, то порядка двух тысяч обедов я пропустил без нужной отдачи. То есть без использования этого времени для поддержания отношений, нетворкинга или решения задач. Порядка десяти лет назад я решил, что пора навести с этим порядок. Просто сказать, да не просто сделать. Continue reading
T: Выполнение обещаний
Полгода назад мы разбирали технику постановки целей самому себе так, чтобы их взять и выполнить. Статья так и называлась “Как обещать себе на Новый Год“. Прошло полгода, пора бы оценить, что мы себе наобещали, что выполнили, а чего нет. Но, надо признать, что способ “публично заявить + вставить в рутинный процесс + иметь публичную прозрачность” – работает.
Соответственно, если мы публично пообещали, поставили регулярный процесс и организовали отчетность, то дальше намерение превращается в повторы. Повторы превращаются в привычку. Привычка становится образом жизни. Легендарный Рэй Далио так и заявлял, что привычку можно создать, просто на это нужно до 18 месяцев. Итак. Continue reading
Т: Принудительное ранжирование в практике
Несколько классических ситуаций. В учебе наличие круглых отличников. В работе наличие 100% выполнения 100% КПЭ. В бенчмаркинге достижение максимумов по всем метрикам. Это – проблема. Потому что прилагаемые тесты не являются достаточно дискриминирующими (математический термин, обозначающий возможность различить две величины).
Почему это неправильно. Потому что тесты создаются, чтобы ранжировать. Если тест регулярно бьется на 100%, значит, он составлен слабо. Поэтому вузы стали делать принудительное ранжирование по кривой распределения, когда лимитируется количество высших оценок. Поэтому в КПЭ появляются открытые шкалы, и тоже принудительная кривая, чтобы 100% не было.
Как сделать абсолютно дискриминирующий тест на практике? Continue reading
T: Что делать, если людей учишь, а они потом уходят.
На неделе на обеде с коллегой возник вопрос ребром: “Что делать, если учишь свою команду – учишь, а они рано или поздно уходят?” Возникает контур демотивации, ты вложишь сердце, душу и силы, а отдача наступает только от некоторых. А потом, еще приходится прощаться с теми, которых надеялся удержать в своей команде подольше.
Во-первых, в жизни это нормально, что люди уходят, а те, кому ты не можешь дать уже больше возможностей – продолжают искать путь для себя снаружи. Если ты не вкладываешься, то с тобой остаются самые неамбициозные, потому что им не хочется и им не интересно развиваться и двигаться вперед. Если инвестируешь в развитие, то с тобой по пути тем, кому не все равно.
Во-вторых, Continue reading
Т: Стрессоустойчивость
Сколько часов можно работать, прежде чем организм сломается? Где предел нагрузки, за которой нет восстановления? Какой уровень стресса уничтожает личность? Без сомнений, собственно сам прессинг работы, ритма жизни и необходимости соответствия окружению – заставлял задуматься об этом.
Получается, что когда эти вопросы становятся актуальными, то ситуация уже тупиковая и обратный ход весьма медленный, дорогой и трудный. Рассмотрим несколько жизненных бизнесовых историй. Сначала с общего посыла, что всегда есть уровень физической и эмоциональной нагрузки, за которой организм ломается. Continue reading
Р: Start With Why by Simon Sinek. 5-2/5 и 10%.
Представьте, что у вас есть превосходная идея, объясняющая, как на самом деле работает мир. И вы решили написать про это книгу. Саймон Сайнек является публичной персоной с множеством ярких выступлений, которые можно посмотреть на youtube. Как спикер, он зажигает и впечатляет.
Идея у Саймона Сайнека достаточно простая. Если хочешь чего-то добиться от людей, то лучше не говорить им, что надо делать, а объяснить, почему ты чего-то хочешь от них. Любимым примером Саймона является компания Apple, цитата про которую является якорем спичей и первой части книги.
Т: Почему процесс побеждает.
Одна из профдеформаций, которая происходит в начале карьеры – это вера в то, что ударом можно решить многие задачи. От сессии и экзаменов до проекта и результата. В таком подходе всегда требуется собраться, навалиться, приложить сверхусилия, и добиться успеха. Отсюда получаются часы работы до полуночи (или all-nighters). В принципе, данный подход аналогичен способу бежать на расстояние спринтерскими спуртами. Результат есть, но износ организма весьма существенный. Постоянный выброс адреналина и кортизола делает вас нервными, дерганными и склонными к агрессии.
Когда мы говорим про износ организма, то это не про избитую истину, что от физической усталости можно днем на клавиатуре заснуть. Это про более фундаментальный ущерб на уровне целостности внутреннего драйва. Назовем это “поломкой внутреннего мотиватора”. Когда делать не хочется, когда нет сил себя заставить. В нашем окружении есть достаточное количество примеров, когда люди все бросали и “уезжали в деревню”. Дауншифтились. Запирались дома. Если физический износ можно скомпенсировать отдыхом, то сломанный мотиватор, похоже, не восстанавливается.
Как сменить спринт на стайерский стиль и все успеть. Начнем с мегаисторического примера. Continue reading
Т: Не требуйте и не получите, или приобретенная скромность
В чем уроки у собак Павлова в части торможения являются применимыми в бизнесе? Тем, что подсознательное надо бить сознательным, иначе биология возьмет свое. Если вам отказывают, возражают, мешают, то у вас включается торможение по Павлову. Раз, два, три не стали подписывать договор по сделке – часть людей больше и не будут пытаться. Раз, два, три не согласились с вами – часть откажутся дальше убеждать. Раз, два, три не добились – часть сложат руки.
Получается неожиданная вещь. Организм подсознательно формирует условный рефлекс, который вам просто начинает ломать работу, бизнес и жизнь. Вы не дожимаете сделку. Вы не доводите свою позицию. Вы не начинаете сначала. Вы … много чего отказываетесь делать просто из-за сформированного отказами условного рефлекса. Потом возникают классические вопросы: “А почему у меня не получается? А почему карьера не складывается? А почему меня не слышат и не слушают?”
Что делать? Continue reading
Т: Три стороны микроменеджера
Когда мы написали статью “Кто станет боссом?“, то обратили недостаточно внимания на китайскую стену, которая встает между профессиональным специалистом и отличным руководителем. Это проклятие микроменеджмента или сверхконтроля. Фраза “Хочешь сделать хорошо – сделай сам!” – лучшая иллюстрация этого. Поэтому качественнный эксперт, ставший руководителем, часто начинает либо зашиваться по времени, либо у него начинает расти стог нерешенных задач.
Почему в микроменеджмент легко скатиться и трудно из него выбраться? Потому что эта система затягивает по принципу “Хочу сделать сам – не успеваю – все валится из рук – команда не справляется – хочу сделать все сам”. Как видим из цепочки – проблема микроменеджера является чисто психологическим кризисом недоверия и нетерпимости. С точки зрения бизнес-задач у микроменеджера есть три типа ситуаций, когда сверхконтроль проявляется особенно ярко. Разберем их. Continue reading
T: Кто станет боссом
После пятничного обзора по “твердости характера” к нам прилетел вопрос на выходных от CEO, поднимающего индустриальный проект странового масштаба. Как выявить тех, кто способен к росту? И мы сильно задумались, ведь за простой формулировкой стоит проверенная годами боль, что раз за разом сотрудники упираются в плато развития своих компетенций.
Обычно как получается. Когда набираешь команду под новые задачи, проекты, бизнесы, то на входе встречаешь по уже доказанным навыкам и очевидным сильным сторонам, а по мере роста бизнеса или ротации команды приходишь к тому, что прежние “звезды” либо не хотят, либо не могут развиваться дальше. Поэтому и стоит вопрос, а как выявить тех, кто пойдет далеко? Continue reading
T: Управление пулом талантов
У стандартных привычных программ оценки 360 и составления индивидуального плана развития есть существенное белое пятно. Мы обсуждаем результаты за период, соответствие модели ценности и компетенций, необходимые тренинги. Выглядит правильно, но не отвечает на вопрос, а какие действия в первую очередь необходимы самой компании.
Как обычно, хотели как лучше, чтобы сотрудники развивались, а получается как всегда, что приоритетно поднимаются те задачи, которые на поверхности (например “давай в следующем полугодии будешь больше вовлекаться и пройдешь вот этот специализированный тренинг”). Поэтому КПД получается ниже. На практике выход – в управлении пулом талантов. Как это делается? Continue reading
T: Довериться команде и сохранить бизнес.
Можно ли делегировать и не потерять бизнес? Что можно, а что нельзя? У нас на новогодней неделе состоялось несколько содержательных ужинов, когда мы поразмышляли на заданную тематику с собственниками, управляющими своими компаниями. Ключевая загвоздка в чем состоит. В дилемме, чтобы расти, надо делегировать, НО, если доверяешь, то сотрудники могут увести у тебя бизнес.
Как происходит на практике. Бизнес-машина состоялась, поток клиентов организован, процессы налажены – самое время начать отдавать блоки работ менеджерам. Не отдашь – нет времени и сил для роста. Отдашь непроверенным оппортунистам – уведут поток клиентов, ударят по компании. Мне повезло присутствовать на дискуссии двух собственников с разными позициями. Continue reading
Р: Father to Son / Daughter. 5/5.
Из всех книг про воспитание детей – эти оказались самыми простыми, по делу и содержательными. По простой причине, что они невероятно лаконичные и четкие. Просто открываешь их, и понимаешь: “Вот он, чек-лист, что же папа должен не забыть сделать!”
Сначала родился сын, поэтому эта книга более затертая, с уже расслаивающейся обложкой. Потом родилась дочь, поэтому книга еще неплохо выглядит, но у нас есть все планы так же надежно ее затереть. Красной ручкой мы пишем то, что уже успели. А странички закладываем с тем, что еще надо точно устроить. Continue reading
Н: Счастье нельзя соцсети
Уже давно было понятно, что уровень счастья зависит от того, что вас окружает в сравнении с вашими ожиданиями. Поэтому можно быть счастливым в деревне, будучи первым парнем. Труднее быть счастливым в городе, являясь одним из многих представителей среднего класса. Сложно оставаться счастливым в мире, где соцсети показывают всегда примеры успехов, отдыха и достижений.
Тут миллиардер Палихапития, ранее директор по развитию Фейсбука, заявил, что соцсети нас программируют, да и разрушают структуру общества. Поэтому он в принципе сам перестал писать в Фейсбук, да и детям своим не дает. Просто запрещает пользоваться. Как так получается, что на чем построил имя и заработал капитал – теперь является его заклятым врагом? Continue reading
Р: How Google Works. 17% и 4/5.
После того, как мы прочитали про Стива Джобса, задача добраться и отрецензировать книгу про Гугль стала просто неизбежной и обязательной. Но если про Стива – это детальная биография в микродеталях, то про Гугль скорее бизнес-мануал, как сделать компанию, которая огромная и транснациональная, а остается гибкой, как самый инновационный стартап.
Поэтому все байки, истории и анекдоты в How Google Works являются сухими и по делу. А когда шутят по делу, все равно получается серьезно. Со времен Бена Хоровитца, гуру Силиконовой Долины по теме стартапов – это лучшая книга на данную тематику. Отметим, что мы просто не смогли удержаться и не сделать такую классную фотографию. Итак, как Гугль работает… Continue reading
Max Business Journal 