Р: Principles by Ray Dalio. 6/5

img_0133Когда в течение года мне неоднократно настоятельно и упорно рекомендовали прочитать Принципы Рэя Далио — то, сказать честно, мы откладывали, отодвигали и никак не покупали эту книгу. Зато, как только открыли, то сразу ушли с головой, прочитав за пару поездок в метро и перелет в Лондон. Том увесистый, на пятьсот плюс страниц, но легкий в чтении.

Хозяин Bridgewater Associates (поэтому мы после рабочего дня и, даже, после заката нашли соответствующую площадь и сфотографировали книжку) создал с нуля и развил один из крупнейших и наиболее успешных макро фондов. Успех базируется на принципах, и Рэй, уже в возрасте, когда хочется делиться опытом, потому что уже все успел, опубликовал настоящий хит.

В нем две больших части.

  • Принципы жизни для успеха себя самого.
  • Принципы работы для успеха работы компании.

С чего все началось?

Рэй в определенный момент, как собственник компании со своим стилем управления, достаточно авторитарным, получил приглашение от своих топ-менеджеров поговорить о своем стиле работы. Так, по его словам, он получил сильную обратную связь и решил на всю жизнь вперед, что больше слепым и глухим не будет, а обратную связь и прозрачность сделает принципом.

Поскольку в книге принципов невероятное множество, то, пожалуй, выделим те из них, которые вызвали у нас наибольший резонанс.

Первый, и очень большой, и увесистый — это принять реальность и работать с ней. То есть не прятать голову в песок, не делать вид, что все хорошо, не пытаться убежать от проблем. А быть достаточно смелым и сильным, чтобы не игнорировать и заметать под ковер, а начать впахивать и исправлять ситуацию.

Логика простая. Видишь ситуацию — признаешь проблему — можешь работать над ней и становиться лучше. Убегаешь от реальности — накапливаешь сложностей — становишься слабее и застряешь. Пример, если хочешь научиться играть в шахматы, нужно не кипятиться при проигрышах, а разбираться, рассматривать и изучать, почему проиграл, где проглядел.

Второй, и принципиальный — это держать сознание радикально открытым. То есть ловить обратную связь, общаться с любопытными и расспрашивающими тебя людьми. Уметь отказываться от своих принципов и убеждений, если они не подтверждаются практикой. Признаться самому себе, что ты не можешь быть всегда правым.

Логика тоже простая. Как только закрываешь сознание, сразу становишься консерватором, не видя изменений в мире. Мир никогда не будет стабильным и постоянным, он всегда развивается. Это чисто дарвинистский эволюционный принцип. Поэтому как только закрылся и перестал разбираться, и любопытствовать — считай стал архаичным.

Третий, и наиболее трудный к принятию. Все Люди Устроены По-Разному. Нельзя взять и переделать. У каждого свой стабильный психотип. Одни экстраверты, другие нет. Одни стратегию сделают, другие инструкцию пропишут. Нельзя взять и потребовать от людей измениться, нельзя взять и ожидать от окружающих поведения как от себя самого.

Поэтому рационально не раздражаться, а смотреть на психологический профиль ваших коллег, да еще про свой помнить. Не ссориться, а уметь подстраиваться. Не нажимать, а уметь переформулировать. Не ломать, а терпеливо перевоспитывать, тем более, что если хочешь свою или чужую привычку переделать, то на это уйдет восемнадцать месяцев.

Четвертый, и прямой, и механистический. Организация — это машина. Рэй прямо и смело заверяет, что к корпорации надо относиться как к механизму, который может работать по-правилам. То есть каждый организованный процесс в компании — это считай отработанное движение. Каждый неорганизованный порядок — есть трение и песок в подшипниках.

Поэтому, если организация является хорошо смазанной машиной, то нерасстановка прав, сокрытие информации, взаимные претензии — это лом в шестерни. Да, в механизме есть сильные личности и индивидуумы, но у них есть права и, даже обязанность улучшать вверенный им функционал. Люди в организации отвечают за ее полировку и настройку.

Пятый, и очень цензовый. Решения должны приниматься не демократически, и не авторитарно. По сути, у каждого принимающего решение, есть свой опыт, свои набитые шишки. Поэтому право голоса по теме зависит не от иерархии, и не от количества голосов за, а от того, сколько у кого опыта в именно данной теме, именно в этой задаче. Это меритократия.

Логика простая — у каждого из сотрудников в компании есть свой рейтинг репутации и доверия в рамках истории по каждой теме. Если спец по механике со стажем в двадцать лет начинает спорить с электриком опыта пяти лет по вопросу электросетей, то у второго больше рейтинг believability. Рэй Далио сделал в компании систему рейтингов каждого по нужным тематикам.

Шестой, и оценочно-хирургический. Всегда оценивай своих сотрудников и коллег. В Бриджвотер есть система постоянного, непрерывного фидбека. Начиная от записи всех совещаний, заканчивая немедленным рейтингом позиций по тематике и оценке докладчика. То есть обратная связь поступает оперативно, формируя профиль и карточку каждого сотрудника.

Логика тривиальная — все знают, кто в чем силен, а в чем нет. Видно динамику развития сотрудника, видна перспектива и кадровый резерв. Понятно, кого на встречу звать, а кто будет балластом. Но, главное, видно, кого просить уйти из компании из-за отсутствия результатов или несовпадения системы ценностей. Самая большая затрата для компании — это неподходящий сотрудник.

Еще на эту тематику из книг можно прочитать:
Emotional Intelligence. Goleman
The Hard Things About Hard Things. Horowitz
Flying High. Wynbrandt

На прошлой неделе опубликовали Taleb. Skin in the Game

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.