T: Пять кейсов на собеседовании.

Есть темы, которые не стираются из памяти. Шестнадцать лет назад, в апреле, я был кандидатом на дне собеседований в McKinsey в Москве. Это три кейса до обеда. И два кейса после обеда. А вечером уже ответ, берут тебя на работу или нет. Студенты часто спрашивают, а как пройти собеседование, а я отвечаю, что так, что вы запомните этот день на всю свою жизнь. Почему? А вот почему.

Сама интенсивность дня подразумевает, что все будет определяться быстро. Пять встреч один-на-один. На каждой встрече буквально полчаса-сорок минут на то, чтобы понять, структурировать и решить очередную бизнес задачу. И, если не справляешься, то понимаешь, что дальше тебе не идти. Устный оффер о приеме на работу в тот же день еще как подстегивает. Каждый из кейсов я помню наизусть.

Первым меня спрашивал В., он сейчас СЕО. В. всегда считался одним из наиболее строгих, математизированных и быстрых консультантов офиса. Поэтому с места он задает вопрос: «Есть макаронная фабрика, как можно удвоить ее прибыль в три года?» Понятно, что можно задавать любые вопросы, но скорость старта меня, признаюсь, тогда обескуражила.

Это сейчас структура решения выглядит простым. Разобрать выручку по факторам, посмотреть на расширение линейки продуктов, географии. Оценить возможности брендирования и ценовой политики. Вникнуть в структуру затрат, оценить загрузку мощностей. То есть финансовую модель бизнеса сконструировать за десять минут и уточнениями идти к ответу.

Вторым меня допрашивал М., он сейчас СЕО. М. всегда считался суровым и строгим консультантом, который требовал с команды максимальной отдачи. Поэтому М. сразу сказал, что вот тебе металлургический комбинат. На кону решение на миллиард долларов. Либо строить конвертерный цех, либо строить электросталеплавильный. Обоснуй что.

И далее мы пошли по компонентам затрат, сколько капекс, сколько опекс. Какие компоненты затрат подконтрольные, какие зависят от внешних факторов. Где структура продукции будет различаться и почему. Это сейчас решение выглядит на примере развития отрасли понятным, а тогда, когда минимиллы были особенно модными, стратрешение было нетривиальным.

Третьим меня собеседовал Н., он сейчас СЕО. Н. всегда считался интеллигентным и структурированным, который вроде никуда не торопится, но везде все успевает, потому что всегда делает только то, что нужно. А на пустое время не тратит. Н. меня спросил, в каком районе Москвы будем открывать очередное отделение банка.

Кейс на географическую экспансию в принципе всегда имеет дюжину идей, как к нему подойти, поэтому как только я стал эту дюжину отрабатывать, Н. сказал, что «все понятно», тогда давай, вот тебе лист бумаги, пиши мне расчет прибылей и убытков отделения розничного банка. Так страткейс на экспансию превратился в бизнес-моделирование на лету.

Четвертым меня интервьюировал М., он сейчас СЕО. Он всегда считался строгим, трудносчитываемым и тем человеком-айсбергом, который очень большой внутри, но наружу это не показывает. М. просто взял лист бумаги. Ручку. Нарисовал s-кривую объема от времени. Сказал, что так растет лес, и предложил решить, когда его оптимально рубить.

Ну, это задача для начинающих, порадовался я. Быстро показал точку и обосновал математику. Но М. стал уточнять. А если инфляция. А если дисконтирование. А если инфляция меняется. А если стоимость рубки меняется от возраста леса. И я понял, что бизнес-решение отличается от математического решения как теоретический велосипед от спортивного для Тур де Франс.

Пятым меня интервьюировал Эберхард, тогда глава офиса. Его улыбка означала, что за ней всегда будет следующий вопрос, который будет взять куда сложнее, чем предыдущий. Эберхард спросил про то, как организовать импорт печенья. У этого вопроса есть сонм ответов, что в нем можно пойти и в операционную деятельность, и логистику, и в маркетинг с брендированием.

Я отрисовал несколько деревьев решений, а потом мы просто стали говорить про будущее офиса, планы развития и критерии отбора студентов. Со встречи с Эберхардом я вышел задумчивый. До объявления результатов был еще час. Который терпеливо пришлось подождать. Подождал. И, за неделю до получения диплома у меня уже был оффер на младшего бизнес-аналитика.

С тех пор прошло 16 лет. А я помню даже каждую из переговорных, в которых на Большом Афанасьевском (там тогда был офис) шли собеседования. Это очень приятные воспоминания, которые остаются на всю жизнь.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Долгосрочное планирование развития.
Системное мышление и дерево решений.
Зачем быть ботаником.
What they don’t teach you или чему вас не учат.
Поиск кадров, или как мы отбирали студентов.
Who by Geoff Smart. 6/5 и 23%.

На прошлой неделе опубликовали: T: Где в бизнесе нужен английский.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.