Getting Things Done

Slide1На чем становится понятно, есть команда или нет? Команда умеет довести темы до результата, до готовности, до конца. Это означает — getting things done.

Как работает, когда наоборот, то есть — когда не работает?

Наоборот — возвращаются за уточнением, перекладывают ответственность, не берут риск. Это три инструмента манипуляции. Вот вам жизненный пример.

Возвращаться за уточнением — если есть задача, скажем, сегодня в ресторане мы делаем банкет на двадцать персон под уже известную смету, а к вам, к шеф-повару су-шеф возвращается с вопросом, сколько ингредиентов брать. Такой вопрос явно демонстрирует, что су-шеф меню не понимает и конечную смету разбить на рецептуры не может. Значит, если су-шеф задает такой вопрос, то он себя дисквалифицирует на месте. Просто заданным вопросом.

Или в кузовном ремонте автосервиса возвращаются с вопросом, а как вам смешать эмали под заданный тон. Это уточнение также абсолютно уничтожает профессиональную репутацию, так как попасть в RAL — задача сервиса, а не клиента. Вы не должны думать, попали в тон или нет.

Поэтому, если ваша команда или ваш подрядчик возвращается с абсолютно базовыми микро-уточнениями, значит, у вас нет ни команды, ни подрядчика.

Перекладывание ответственности — когда вам говорят: вы скажите, как хотите, мы тогда сделаем. В примере с рестораном, если шеф-повар должен объяснять су-шефу, как готовить под уже сложившуюся рецептуру, повторяя инструкции — это означает, что су-шеф не берет на себя ответственность даже поступить по установленному порядку. Просьба давать указание под уже заведенный процесс — это снятие ответственности.

В части автосервиса, если у мастера механик снова просит мониторить разбор двигателя — значит, он снимает с себя ответственность и тратит время мастера. Такой механик не является автономным и, значит, не тянет возложенный на него функционал, вешая обезьяну ответственности на мастера.

Поэтому, если команда просит перепроверить за ними, мониторить процесс исполнения — значит вы не можете отпустить их самих сделать  несколько шагов.

Не брать риск — это означает, что команда в автономию не уходит. Возможно, она выполнит по инструкции и по порядку то, как делалось ранее. Но в нестандартной ситуации принять риск не сможет, а нажмет на паузу и будет ждать доступа к руководителю за решением.

Если поставщик не привез шампиньоны, то как сделать жюльен. Чем можно заменить жюльен. Отменяем блюдо или ищем замену. Слаженная команда отличается тем, что вот такие решения она способна принимать, не впадая в ступор. Находить выход из недокументированной ситуации.

Поэтому, если команда знает, какой риск можно брать и как его решать — то вы сложились как руководитель.

Мой радар на сильную команду так и работает:

  • За уточнениями приходят по сути, метко и по-серьезному.
  • Ответственность держат и доводят процесс до результата.
  • Если возникает нестандарт, то сами находят способ решения.

Вот такую команду и надо растить, которая делает и сделает. Растить = шаг за шагом обкатывать и стабилизировать решения, потому что от совместно проработанных решений можно строить доверие на будущее делегирование, самостоятельность и инициативность. А остальное команда делает и сделает сама.

Еще на эту тематику из toolkits и других публикаций можно прочитать: 
Школьник, казарма, хозяин.
Колумб работал на удаленке.
Как мессенджер убивает лидерство.
Чек-лист для делегирования.
Три квантовых перехода в управлении.
Предсогласование или постконтроль.
Кто ответственный?
Вы администратор или менеджер?
Когда повышать сотрудника.
Письмо №65. Рецензия на Toyota Culture.

На прошлой неделе опубликовали: Экономическая прибыль и капитал.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.