Кого брать в компанию?

img_1434У вас есть в шортлисте два кандидата. Оба профессионалы. Оба плюс-минус сопоставимы по опыту, рекомендациям. Кто-то чуть сильнее по энергетике, а кто-то чуть лучше строит отношения с людьми. Вопрос, кого брать?

Один из эвристических (то есть принятых на рынке способов) говорит, что брать того, кто выражает сдержанный интерес. А если кандидат выражает явный интерес, то такого не брать.

Я пытался понять это правило много лет.

Если перевести на отношения, то нам нравится в отношениях тот / та, кто менее доступен, более дистанцирован или, словами классика, «чем меньше женщину мы любим, тем больше нравимся мы ей». Поэтому выигрышной стратегией для кандидата считается показывать меньше интереса к компании, чем реально имеет.

В принципе, рациональность этого поведения для кандидата прописана биологически, что выгодно не до конца демонстрировать свой интерес, так как это позволяет добиться больших уступок с другой стороны.

В принципе, для компании такая модель объясняется как выгодная, потому что убирает риск того, что человек находится в отчаянном/безысходном положении и просто готов приходить на любую работу, поэтому пытается понравиться. А, значит, есть проблема с предыдущей работой.

Я совсем перестал верить в это правило.

То есть я верю, что надо брать тех, кто хочет у тебя работать. Это абсурдно дисконтировать тех, кто любит твой HR brand / твою репутацию работодателя. Нелогично минимизировать риск кандидата тем, что отвергать тех, кто к тебе хочет.

Логика простая:

  • Вы, как компания, конкурируете на рынке труда. Если ваш бренд работодателя является сильным, то люди хотят идти к вам из-за репутации компании. Это снижает затраты на поиск реально профессиональных мотивированных кандидатов.
  • Вы, как руководитель, заинтересованы в людях, которым хочется выкладываться у вас, которым интересна ваша компании и предлагаемая позиция. Брать ультрапрофессионала, которого перекупаете на рынке — вы получите специалиста, но возможно, без внутренней мотивации. И у вас он не выстрелит, потом вам его менять, а ему менять вас.
  • Вы можете минимизировать риск проблемного кандидата не тем, чтобы всю выборку по заинтересованным убирать, а просто делать хороший сбор рекомендаций на человека. Риск надо не обнулять. Риск надо понимать.

Поэтому я не первый раз смотрю, как растут люди, которым хотелось работать именно в этой компании и именно в этой команде. Берите тех, кому нужно. А не тех, которых вам надо уговаривать. Первые вам сделают работу и результат. Вторые просто играют на вашу гордость, что вы уговорили его/ее прийти именно к вам.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Гид для собеседования.
Как HRD изменяет компанию.
Окружи себя лучшими. Rodeate de los mejores. 6/5.
Пять кейсов на собеседовании.
Почему нельзя делегировать найм?
Разработка системы мотивации.
Поиск кадров, или как мы отбирали студентов.
Мотивация без мативации.

На прошлой неделе опубликовали: Yes man: говорить «да», или реальные опционы.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.