T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек.

От исполнителя-эксперта, у которого нет подчиненных, требуется иметь hard skills на свой функционал, чтобы добиваться результата. Своими руками, своей головой. Да, конечно же взаимодействуя с коллегами. Тут результат практически полностью зависит от собственных усилий, когда сам делаешь то, что требуется. И оценивают тебя за твои же результаты работы.

Барьер повышения от исполнителя к руководителю команды исполнителей, как ни странно, лежит в умении доказать, что ты можешь быть руководителем, не являясь им формально. Повышают не за твои достижения, а за умение организовать работу других, смежников, либо в рамках проекта, когда показываешь свой навык руководителя на деле.

А для этого требуется проявить инициативу и сделать больше, чем входит в прямые должностные обязанности. То есть улучшить свой функционал, состыковать со смежными, запустить и реализовать проект и так далее.

Руководитель команды исполнителей сталкивается с барьером, что необходимо с одной стороны начать делегировать, а не все делать своими руками. Но при этом каждый раз работа вынуждает вникать в детали сделанного командой. Получается, что надо и голову поднять и посмотреть из окопа, и только посмотрел, как команда снова тянет в окоп.

Сколько ни наблюдал, практически любой руководитель команды исполнителей стартует со стандартной ошибки. Это доделать за своими до идеала, который работает по критерию «как бы сделал сам». В итоге: часы работы в ночь, демотивация, выгорание. Тогда как нужно просто взять и начинать задачи отдавать, постепенно повышая требования к команде до своего стандарта.

Руководители исполнителей не растут в менеджеров руководителей, если запираются в микроменеджменте и контроле всего, что входит в их зону ответственности. У них все будет сделано строго и четко, но как только они едут в отпуск, то команда не тянет. Как только они уедут на месяц, команда разваливается.

Менеджер руководителей исполнителей находится в ситуации, когда он все еще видит всю команду, но не может контролировать все результаты работы своей команды. Поэтому ключевой навык для менеджера руководителей — уже умение подбирать к себе в команду людей, которые могут обеспечивать результат и качество дальше по вертикали, без надзора.

Я назову этот навык «делегировать управление». Потому что руководители исполнителей делегируют задачу и могут, если что, подхватить и проверить. А менеджеры руководителей исполнителей уже не могут делегировать задачу, а вынуждены уже доверять управление ниже. Это означает, что качество конечной работы зависит от того, кого вы имеете в своей команде.

Очевидно, что на этом уровне высокий уровень эмоционального интеллекта и soft skills уже неизбежен. Сюда вырастают те, кто умеют подбирать и мотивировать свою команду. Но для того, чтобы стать директором менеджеров руководителей исполнителей, нужна еще одна вещь. Это умение строить управление, достигать результата и качества, не зная большинства сотрудников.

Директор менеджеров руководителей исполнителей работает через инструменты делегирования + построения культуры + коммуникации. У него нет возможности контролировать результаты работы исполнителей. Он не может микроменеджить. Он находится в зависимости от своих кадровых решений, потому что каждый просчет в найме менеджера означает дыру в организации.

Ловушка менеджеров при переходе в директора заключается в попытках точечно править результаты. Давайте посмотрим на ситуацию математически. Если среднее число соотношения босс — сотрудник в иерархии составляет семь, тогда на одного руководителя — семь исполнителей, на одного менеджера — полсотни сотрудников, на одного директора — уже сотни и более сотрудников.

Это означает, что как только директор пытается что-то делать не силой убеждения, коммуникации, делегирования, а своими руками, то он пытается работать за одного из сотен сотрудников. В этот момент фраза: «мои сотрудники ничего не могут сделать» является наилучшим признаком несоответствия своей позиции.

Потому что директор как раз и имеет все рычаги и возможности собрать команду, которая может все сделать. Как только он признается в том, что «сотрудники не могут, а приходится делать своими руками», то это означает, что директор таковым не является.

Итого:

  • Исполнитель растет в руководителя, если умеет организовывать не только свою работу.
  • Руководитель исполнителей растет в менеджера руководителей, если умеет делегировать и задачи, и управление.
  • Менеджер руководителей станет директором менеджеров руководителей, если умеет строить команду, процессное управление и уезжать в отпуск.
  • Директор останется директором, если будет сознательно принимать ответственность за то, какую команду он построил.

Вывод:

  1. Первый переход. Это уметь делегировать задачу.
  2. Второй переход. Это уметь делегировать управление.
  3. Третий переход. Это уметь делегировать найм и культуру.

PS. Dunbar number — это гипотеза о количестве активных стабильных контактов, сколько может иметь человек. Порядка 150.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
По голове и шапка.
Карьера-холм или карьера-гора.
Кто станет боссом.
Вы администратор или менеджер?

На прошлой неделе опубликовали: Обратная связь, или нравиться не всем.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.