Мы думаем, что будущее компании определяется ее стратегией и конкурентными преимуществами. Будущее компании зависит от людей, которые в ней работают. Потому что стратегии переписываются, конкурентные преимущества устаревают, а люди делают бизнес всегда.

HRD, или директор по персоналу, является одним из ключевых архитекторов, кто определяет, какой будет компания через года. Потому что у HRD есть три мощнейших рычага, как это сделать.

Раз. Это кого нанимаем в компанию.

Вы можете думать, что сделав заявку на подбор, вы сами определяете, кого возьмете. На самом деле внутри персонала та команда, которая строит критерии отбора резюме – уже сужает вселенную выбора. Потому что от того, какой подбор – будет зависеть, какие руководители будут в компании через несколько лет.

Например, можно сделать несколько барьеров на входе в виде тестов способностей + сверка ценностей, и все, в компании будут кандидаты заданного уровня, которые, как новая кровь, будут задавать стандарты время спустя. Поэтому ведущие ИТ-компании и стратконсультанты настолько придирчивы.

Если выразить это одним коэффициентом – то это селективность на входе. Сколько резюме на одно собеседование. Сколько кандидатов на одну позицию. Сколько интервью на одно прохождение. Селективность важна, потому что подбирая кандидата – вы принимаете решение как минимум на несколько годовых оплат, а это всегда существенная сумма для любой компании.

Два. Кого развиваем и повышаем в компании.

HRD может задавать политику по КПЭ / performance management и TnD / профобучению. Кто за что получает премии, повышения и возможности развития.

Например, HRD может ввести ось соответствия ценностям компании, таким образом сделав оценки по результату и по ценностям. Соединив это с forced curve, или принудительным распределением по категориям, можно получить срез ABCD.

Дальше, выставив политику, что 10% “А” развиваем, а 10% “D” просим уйти, можно добиться за пять лет полного обновления команды на всех уровнях. Чисто математически, сильный HRD за пять лет может сделать новую команду.

Три. Кого просим уйти.

Если политика категорий ABCD сделана, а увольнение D поставлено как у Джека Велча в принцип бизнеса, то HRD на самом деле запускает в компании дарвиновский процесс, что те, кто не тянут – уходят.

Поскольку дарвиновский процесс доказан миллионами лет, что он фундаментально работает, то можно сравнить HRD с аналогом естественного отбора, только с той разницей, что здесь параметры отбора определены вручную и субъективно.

Из чего вывод – если компания ошибается с критериями отсеивания и несколько лет подряд теряет не тех, кто “D”, но “A” и “B”, то конкурентные преимущества и стратегия будут съедены культурой на завтрак.

Вывод.

В чем сила HRD? Достаточно лишь каждый год 10% А нанимать и повышать, а 10% D терять и просить уйти. Вопрос только в том, как найти 10% А и 10% D.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Straight From The Gut by Jack Welch, 5/5.
Пять кейсов на собеседовании.
Три лучших теста. MBTI, HDS и McClelland.
Дао СЕО. Антон Стороженко 5/5 и 20%.
Почему нельзя делегировать найм?
Who by Geoff Smart. 6/5 и 23%.
Когда повышать сотрудника.
Поиск кадров, или как мы отбирали студентов.
Выбор CEO роли HR в компании.

На прошлой неделе опубликовали: Профессия ESG.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.