На этой неделе я получил замечательное письмо от коллеги, с которым несколько лет назад делали большой и сложный проект вместе. Итоговое письмо про подготовку к экзаменам, выбор программы и поступление в самую топовую бизнес-школу.

Такие письма, конечно же, приятно получать, видя, как совместный разбор ситуации и целей несколько лет назад увенчался дальнейшим продвижением. Но таких бы писем не было, если не иметь практики заниматься развитием окружающей тебя команды. Это можно делать так:

Раз. Работаете вместе над задачей, функционалом, проектом – иди и за ужином расспроси про более долгосрочные цели человека. Это абсолютно беспроигрышный подход, потому что за обедом-ужином можно всегда выстраивать отношения. Более свободно обсуждать рабочие вопросы. И спорные вопрос.

И у такого формата обеда всегда есть рецепт семи вопросов. Когда можно спросить про задачи функционала или проекта на короткий и долгий срок. А затем уточнить: а как коллега собирается развивать себя в горизонте этого и следующих лет. Затем это выливается в программы стажировок и ротаций, а также просто в план подготовки по hard skills & soft skills.

Два. Сделать карту талантов своей команды. Чтобы знать, кто в каких навыках и компетенциях силен. А где у команды есть пробелы. Когда я начал впервые такой инструмент внедрять, то сопротивление было, конечно, громадное. Потому что первое его восприятие было про “оценку квалификации и соответствия позиции”.

Прошло пару лет, теперь все новички смотрят на карту навыков и компетенций по своей функционали. И сразу знают, где надо приоритетно развиваться. Все “старые” коллеги уже ставят не в первый раз себе задачи тренингов, ротаций и обучения. А руководитель видит белые зоны для развития команды. И программа развития из номинальной становится реальной.

Три. Штучно разбирайся с карьерой кадрового резерва. Потому что таких всего 5-10%, их надо ротировать, им надо давать проекты и задачи, им надо добавлять смежных функционалов, для них надо создавать возможности лидировать изменения. Если ты просто поставишь кадровый резерв, то это будет дискредитирующая себя программа.

Если же ты будешь с 5-10% своих -1 -2 -3 уровня структурировать планы развития, то их можно будет удержать и рассчитывать на то, что именно ими можно будет в конце-концов закрывать открывающиеся возможности в штатном расписании. Но опять же надо садиться и вести самому.

Потому что для топ-менеджера результат делает команда, а если ее не развивать, то результаты не будут соответствовать ожиданиям.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Три квантовых перехода в управлении.
СРС ФБ в моей модели управления.
ФБП.
По голове и шапка.
Принципы работы с командой.
Семь вопросов за обедом.
Ни один ланч не будет без встречи.
Что делать, если людей учишь, а они потом уходят.
Управление пулом талантов.
Как инвестировать в обучение команды.

На прошлой неделе опубликовали: Теория очередей на собственном опыте.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.