Однажды мой прежний босс собрал команду, сказав, что мы будем, каждый по своему направлению, делать планы развития своих вертикалей, с задачами на год и больше. Так я познакомился с термином “ФБП – функциональный бизнес-план”. А потом все эти планы развития защитим на внутренней стратегической сессии.

Первый раз – он всегда самый сложный. Потому что взять и осмыслить, что уже было сделано, а потом взять и расписать себе road map на годы вперед – это та еще задача. Поэтому шеф взял на несколько дней консультантов обсудить, как функционал выглядит в других компаниях, а затем мы собрались с силами, и каждый из руководителей поднял свою штангу.

В принципе, рецепт ФБП относительно простой:

Раз. Посмотри на то, что делает твоя функция, что является ее результатами.
Два. Взгляни на другие компании и подумай, а какая роль может быть.
Три. Напиши задачи на год, три, пять. И приступай к реализации.

И сразу находится несколько подводных камней.

Во-первых. Очень просится написать, что результатами работы тебя и твоей команды являются отчеты / документы / решения. А на самом деле взять и критически посмотреть на свой функционал: как он добавляет пользы компании – это нетривиально. Потому что для этого сначала стоит осознать сервисный характер любой функции в корпорации. Это как с органом в теле.

Во-вторых. Заставить себя выглянуть из песочницы, общаться с коллегами в других компаниях, собирать лучшие практики – это требует усилий. Когда надо отвлечься от текучки и заняться развитием. А для этого требуется еще и умерить свою гордость и принять, что кто-то что-то может делать куда лучше тебя. Поэтому не стоит говорить “мы всегда так делали”.

В-третьих. Разложить задачи на этапы, подписаться на них публично, взять в КПЭ – это тоже из сложных действий в работе. Поэтому когда наш босс взял и попросил составить ФБП, то нам пришлось хорошо подумать. О своей роли в корпорации. О возможной целевой роли. И о пути к ней. Получается упражнение с выходом из зоны комфорта.

Прошли года. Я смотрю назад с выводом. Почему руководитель взял и поставил такую задачу. Ведь она далеко не в каждой компании ставится и существует?

И теперь у меня есть ответ.

Потому что трудно убедить взрослых людей делать что-то, если они не решили это делать для себя сами. Поэтому гораздо мудрее не распорядиться, а взять и попросить подумать и предложить, обсудить и договориться. И либо предложат, сами разовьются и двинутся вперед. Либо не проявят себя, показав, что достигли вершины своей карьеры.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
По голове и шапка.
Принципы работы с командой.
Три стороны микроменеджера.
Довериться команде и сохранить бизнес.
Как прогнозировать от JPMorgan.
Как дискутировать с шефом, или obligation to dissent.

На прошлой неделе опубликовали: Т: Магистратура и стажеры.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.