Чек-лист для делегирования

Развивать команду через инструмент делегирования — это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием — в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» — в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.

И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков.

Раз. Может ли сотрудник/коллега определить суть решаемой проблемы? То есть какую задачу требуется сделать. Описать то, на какой вопрос мы даем ответ. Скажем, если вы только что нанятого аналитика попросите собрать отчет по проекту, то он на мотивации и прецедентах сделает, но это точно будет не тот отчет, который вам нужен. Потому что новый сотрудник не в контексте.

Если вы просто «кинете» задачей в работника, не проговорив, а зачем, а с какой целью, а почему мы ее делаем, то ответ будет сделан исходя из размера той шахматной доски, которую видит коллега. А он может видеть не 8 на 8, а только свой участок, и это будет 4 на 4. Поэтому стоит садиться и пояснять, откуда задача и в чем ее смысл, на какие интересы она отвечает.

Два. Есть ли понимание состава работ, что требуется сделать? Если вы поручите стратегу запустить новую линейку продуктов, то стратег, конечно, понимает, зачем это компании нужно, как это ложится в ее цели, почему именно эта линейка требуется. Стратег первый фильтр «в чем суть проблемы?» прошел. Но взять и сделать не может.

Потому что для запуска новой линейки нужен другой сет навыков. И делегируя задачу человеку, который понимает зачем делать, но по этому пути особенно еще не ходил — вы сами рискуете качеством результата. Да, может быть «бинго», и вы за полгода-год из стратега получите бизнес-девелопера и хозяина новой линейки бизнеса. Но чаще вы просто потеряете сотрудника на демотивации.

Три. Есть ли ресурс взять и сделать решение под требуемую проблему? Для примера: понятно, что новый цех нужно строить. Да, в компании есть наработанный опыт и подход к организации капитального строительства. Но если просто на проект поставить руководителя достаточной сети связей внутри в вовне компании без должной репутации и без бюджета, то провал неизбежен.

Ресурс — это и когда масштаб человека соответствует масштабу вопроса. Масштаб человека — это и возраст, и прошлый опыт, и навыки, и сеть связей, и общий политический капитал. То есть не столько hard skills, сколько и soft skills.

Поэтому я предпочитаю при разборе задач с командой всегда проговаривать:

  • Какую задачу мы решаем?
  • Из каких блоков она состоит, что нам требуется?
  • Чья поддержка, сколько времени, какой бюджет нам потребуется?

И по ответам на эти вопросы становится понятно, мы в «омуте» или нет.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
YouTube: Страна-стартап. Startup Nation.
Hard skills до 30. Soft skills после 30.
Бросать в омут как стиль управления.
Довериться команде и сохранить бизнес.
Почему босс ставит общие задачи?
Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».

На прошлой неделе опубликовали: Исполнительская дисциплина.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.