Гейзенберг в бизнесе

70B4E2E2-71FC-4835-BBD7-70D21AA22642В физике есть принцип неопределенности Гейзенберга. Чем точнее определяешь местоположение частицы, тем меньше точность ее скорости. И наоборот. То есть нельзя точно замерить сразу оба параметра, есть предел.

И в управлении / бизнесе есть такая же вещь. Чем точнее дашь задание, тем меньше можешь требовать самостоятельности в его исполнении. И наоборот. Чем больше дашь самостоятельности, тем меньше результат походит на задание.

Вообще, чем сильнее команда, тем больше она может самостоятельно принимать решения, и тем больше она не терпит микроменеджмента. Потому что микроменеджмент — это как фиксация положения в пространстве, чем лучше определил, тем менее понятна скорость, то есть движение команды. Гейзенберг чистого типа.

Например, если дать команде строгий мандат на переговоры, прописав все дерево решений и отфиксировав каждую возможную ситуацию, то на деле на переговоры поедут роботы, которые зачитают скрипт. Если что-то было вне скрипта, то не хватит автономии и самостоятельности для решения на месте.

И наоборот, если дать гибкий мандат на переговоры, отфиксировав принципы и несколько параметров, а далее делегировать действовать «в рамках лучших профессиональных ценностей и пользы для бизнеса», то исход будет точно не по скрипту, но зато он будет достигнут.

В итоге, компании так и делятся на тех, которые позволяют команде двигаться быстро (приоритет на скорости), зато результат будет не всегда по плану (меньше точность местоположения). Эти компании считаются более молодыми и гибкими.

А другой тип тщательно прописывает шаги и задачи (высокая точность местоположения), в итоге скорость движения будет ниже. Эти компании будут считаться более устоявшимися и взрослыми.

Из принципа неопределенности Гейзенберга в приложении к бизнесу есть два экстремальных вывода:

  • Если максимально точно зафиксировать задачу, то она никогда не будет исполнена, потому что скорость обнулится.
  • Если же полностью делегировать и не ставить никакой цели, то скорость будет максимальна, но без результата.

Вывод для руководителя: либо ставь задачу общо и делегируй ответственность, либо детализируй и бери ответственность на себя.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Как мессенджер убивает лидерство.
Таблетка от микроменеджмента.
Три квантовых перехода в управлении.
Принципы работы с командой.
Три стороны микроменеджера.
Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».

На прошлой неделе опубликовали: Как HRD изменяет компанию.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.