T: Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.

В Сколково на ЕМВА в прошедшую пятницу вечером нас попросили выступить на тему Beyond Budgeting в прикладном применении. Оказалось, что читать мастер-класс:

  • В пятницу вечером…
  • Профессиональной бизнес-аудитории…
  • На сложную тему, связанную с делегированием…

…является крайне рискованным мероприятием. Быть последним барьером перед выходными. Делиться с опытными топ-менеджерами. Тематикой о большем доверии к сотрудникам и командам.

Но мы в очередной раз нырнули, класс пролетел на одном дыхании, а с вопросами задержались еще на полчаса после окончания. Что же обсуждалось?

Beyond Budgeting — это подход, когда компания живет не столько по бюджету, сколько по более современным моделям управления. Ключевым принципом является смена недоверия к менеджменту на доверие к менеджменту. Если вы взяли на работу команду, уже отобрали людей, дали им участок работы, а затем им не делегируете, а микроменеджите — то зачем тогда набирали?

Начнем с простого теста. Какая у вас компания.

Пример раз. Вы утвердили бюджет в ноябре, а затем, скажем в мае, видно, что макроэкономика поменялась. Поэтому ресурсы нужно перераспределить с одной бизнес-линейки на другую. Если в вашей компании для этого надо запускать перебюджетирование, то это долгий процесс институционализированного решения исходного недоверия. Если это решение можно принять оперативно, то ваша компания уже может позволить отклониться от прокрустова ложа ноябрьского бюджета.

Пример два. Вы рассчитали трехлетний бюджет и утвердили его в ноябре. Как бывает в 99.99% случаев, бизнес практически уже через три месяца где-то стал отклоняться по показателям от исходных. Если в вашей компании вы должны для уточнения прогноза перезапустить бюджетный процесс, то ваша степень реакции на рынок крайне низкая. Если возможно перемоделировать оперативно на нужный горизонт без сквозного пересогласования по всей вертикали и линейке бизнесов  — то вы современнее.

Пример три. Вы создали бюджет и вбили в него десятки статей по каждому из ЦФО. Вполне реальны ситуации, когда в бюджетном классификаторе 10000 строк. Далее, у вас по году либо нет возможности запустить новую инициативу, потому что на нее нет резерва, поэтому вы ждете ноября снова. Либо вы можете взять и быстро открыть фондирование под возникшую возможность на рынке, либо потребность что-то сделать прямо уже в этом году. Если ваша компания ждет нового бюджетного цикла, то она отстает от рынка. Если решение можно принять оперативно — то вы не динозавр.

Пример четыре. Утвердили бюджет и сразу поставили все КПЭ от бюджета. При таком подходе возникает порочный круг торговли за показатели. Потому что в бюджетном цикле мотивации взять и поставить адекватный базис затрат и выручки уже не будет. Исполнителю выгодно занижать. Если же вы КПЭ поставили от бенчмаркинга или от факт-факта, то через год вы получите крайне необычную вещь. Бюджет превратится в бизнес-план. Потому что он станет инструментом для выполнения задач, сменив функцию с контрольной на развитие.

В чем ключевая разница в каждом из вопросов. В том, что либо вы даете ресурсы менеджменту принимать решения каждый день и брать ответственность, либо вы делаете это один раз в год трудоемким процессом. Почему один раз в год? Почему нужно все согласовать заранее? Почему нельзя взять и доверить? Почему нужно делать предсогласование, а не постконтроль.

Первый раунд вопросов был из серии: «Как сделать так, чтобы менеджмент не обманул?» Тут в принципе ответ прост. Либо вы создаете культуру в компании и нанимаете тех, кто имеет встроенный радар на честность и совесть. Либо вы заранее считаете, что каждый будет обманывать, если ему будет дана такая возможность. Математически, равновесие находится в доверии.

Второй раунд вопросов: «А где же взять таких людей?» Ответ снова простой. В принципе, большинство людей изначально живут по правилам. Посмотрите даже с позиций преступлений — они совершаются достаточно узким кругом лиц, для всех остальных достаточно воспитания + наличия постконтроля в виде санкции по уголовному кодексу за соответствующую диспозицию.

Третий раунд вопросов: «Ок, тогда как же начать это делать?» Ответ снова простой. Главное — начать. Отвяжите в следующем раунде бюджетного процесса КПЭ от плана, привяжите их к факт-факту или бенчмарку к конкуренту. Поставьте премирование не от плана, а от факт-факта. Сократите бюджетный классификатор с тысяч микростатей до десяти контролируемых категорий. Упростите процесс наделения ресурсов (сделайте резерв и выдавайте из него).

Еще раз, доказательством от противного. У вас дома есть годовой или пятилетний бюджет? Вы ведете план-факт анализ расхода бензина по собственной машине по каждой поездке? Если ваш авто вдруг сломался, то вы будете ждать ноября, чтобы его починить? Если смета на ТО оказалась на 10% больше из-за состава нужных работ — вы откажетесь делать замену амортизатора, свечей или шаровой?

PS. Вопрос от адвоката дьявола. Если реальность не соответствует планам, то это проблема реальности и ее восприятия или планирования и негибкости ожиданий?

Мануалы в тему.
Reinventing the CFO by Jeremy Hope. 5/5 и 22%.
The Advantage by Lencioni. 4/5 и 22%.
Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.
Менеджмент поработал или внешняя среда помогла?
Зрелость компании против улучшений.
Ценник недоверия или презумпция недобросовестности.

На прошлой неделе опубликовали Т: Принудительное ранжирование в практике

Все публикации копируются и публикуются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.