Геннадий Ванин, который ведет практику CFO в Spencer Stuart и я решили сделать серию интервью с финансовыми директорами России на предмет, как организованы и работают их функционалы. Отличие нашего интервью в том, что Геннадий и я знаем, какие вопросы надо задавать. Сегодня публикуем разговор с финансовым директором “Северстали” Алексеем Куличенко, который состоялся еще зимой, до наступления турбулентного марта.

Мы беседуем с Алексеем в здании на улице Клары Цеткин, 2 – офис Северстали находится здесь уже много лет. Внутри ажиотаж, сотрудники поодиночке и небольшими группами быстро идут по коридорам компании, на ходу что-то обсуждая. Времени мало, поэтому мы начинаем сразу после короткого приветствия.

Как выглядит Ваша функция организационно?

В финансовом блоке: контроллинг, отчётность, казначейство, налоги, внутренний аудит (с прямым подчинением члену Совета Директоров). Также под моим началом блок информационных технологий, который по бюджету и по количеству сотрудников превышает собственно финансы. С недавних пор также у нас есть центр цифровых компетенций. В Ярославле – Центр Единого Сервиса, где централизованы многие операции компаний группы «Северсталь» (кадровое делопроизводство, бухгалтерия, закупки, казначейские операции), и который оказывает услуги на внешнем рынке.

Как эволюционирует роль CFO?

Я могу описать, как изменилась роль CFO за последние десять лет на своем личном примере. Мне повезло, поскольку я работаю не только собственно на «Северсталь», но и участвую в проектах для других компаний группы и вижу изменения, которые происходят в других отраслях.

Во-первых, роль CFO конечно же зависит от уровня зрелости компании и ее бизнес-процессов. Базовая часть работы – наведение порядка: постановка учета и процессов, централизация процессов на какой-либо ИТ-платформе, затем performance management, и так далее. Есть компании, к которым относится и «Северсталь», для все вышесказанное уже абсолютно устоявшийся процесс, и в которых генеральный директор требует от CFO намного больше.

Исторически у нас CFO ведет много различных инициатив, в том числе ИТ-проекты. От внедрения ERP до внедрения BI инструментов и следующих, более сложных вещей. Таким образом фокус роли смещается от финансов к информационным технологиям всей компании, к цепочке создания стоимости. Современное ИТ – само по себе большой вызов. ИТ требует существенных инвестиций, поэтому CFO должен разбираться в архитектуре, искать баланс между целостностью системы, ее интегрированностью с уже существующими в компании технологиями и time–to–market (скоростью внедрения) новых решений для сотрудников и клиентов компании.

Следующая область – цифровизация. Это не только извлечение дополнительной стоимости от использования данных, но изменение культуры, перестройка мышления вокруг использования данных. Мы активно продвигаемся в этом направлении, но конечно путь впереди огромный. Эта область занимает столько же времени, сколько и классический финансовый функционал.

При этом классические рутинные вещи, которые вроде бы уже давно настроены и не требуют усиленного внимания, все равно нужно поддерживать в тонусе и в развитии. Если хочешь идеальный учёт, то нужно инвестировать в него свое время. Нужно показывать что твое внимание к этой области не ослабевает, всё-таки это основа многих других вещей.

Большая тема – трансформация контроллинга. Новые подходы строятся вокруг концепции бизнес партнёрства, performance management (управление эффективностью).Например, замена бюджетного процесса амбициозным целеполаганием. Мы радикально перестроили performance management, сфокусировав компанию не на прибыль каждого конкретного предприятия, а поставив сквозные большие цели, стимулировав членов команды на поиск взаимных синергий: у нас вертикальная интеграция производства, мы ищем возможности не внутри отдельных предприятий, а на стыках, на понимании сквозных процессов. Индивидуальное целеполагание обычно превозносит важность локальных целей и задач в ущерб общему потенциалу, которого можно достичь на уровне компании. Здесь много управления изменениями, появляется много задач, новых для контроллера. Яркий пример, управление портфелем проектов. Мы отслеживаем не только цели текущего года, но регулярно смотрим, достаточно ли в работе идей и инициатив для достижения стратегических целей. Организация разворачивается на рост, и на контроллинг возлагаются высокие ожидания в части управления ростом.  

Сильно растёт роль команды и ее лидеров. Насколько они хороши? Как они мотивированы? Как удается поддерживать их инициативы со стороны менеджмента?На это уходит значительная часть времени. Поэтому контроллинг, экономике – правая рука финансового директора. Важно, чтобы каждый из членов команды мог самостоятельно формулировать крупные задачи – я сам не лезу в их работу в ежедневном режиме.

Как изменится роль CFO в будущем? Что добавится через 5 лет?

Думаю что мы сильно шагнём вперёд в принятии решений – будем базироваться не на экспертных оценках, а на накопленных данных. Это, в свою очередь, потребует развития компетенций в плане работы с новыми технологическими решениями, в части анализа новых инструментов создания добавленной стоимости.

Мы уже сейчас много работаем над внедрением инноваций в традиционные бизнес- и технологические процессы компании, идеи для которых разрабатываем сами или ищем на внешнем рынке. Например, я веду отдельную команду, которая работает над ускорением ввода новых продуктов в системы компании. Иногда есть соблазн быстро внедрить какой-нибудь fast–track, быстрое на первый взгляд решение. Но потом, после вдумчивого анализа, видно, с каким количеством контрольных точек нужно увязать новый сервис – и в этом месте культура инноваций сталкивается со зрелыми процессами крупной компании. Моя роль как финансового директора – поиск разумного баланса и создание каналов для скоростного продвижения полезных решений.  Здесь мне также очень помогает моя работа в комитете по венчурным инвестициям, где моя задача в том числе анализировать риски. Но конечно, впереди у нас ещё большой путь. 

Как выглядит Ваш рабочий график?

У меня в течение года месяцы не всегда похожи друг на друга. Попробую разбить занятость по роду работы.

Performance management, сбор и подготовка информации для акционера и совета директоров занимает примерно 15% времени. Примерно столько же занимают управление проектами и работа в различных комитетах, в том числе по внедрению новых продуктов и решений. Правда, сейчас я участвую не в каждом из них. Отдельным блоком идет работа с командой, но я бы хотел уделять этим вопросам больше времени. Важно вовремя оказать поддержку, поддержать мотивацию, чувствовать настроение в команде. Еще 10-15% времени отнимают вновь возникающие задачи, которые в течение года могут быть самыми разными. Нетворкинг и обмен опытом стараюсь поддерживать регулярно, но все-таки это скорее точечные мероприятия.  IR&PR – совокупно около двух недель в год. Сюда попадает презентация квартальных отчетов, различные конференции, а также capital markets day. Документооборот и прочее – совсем мало. Во-первых, у нас довольно хорошо автоматизирован документооборот. Во-вторых, я много чего делегирую, так что на уровень CFO компании попадает не так много документов для подписи. Еще две недели в год совокупно занимает корпоративное управление: участие во встречах топ-менеджмента, подготовка и выступление на Совете директоров, встречи с инвесторам .

Чем Ваша команда выделяется на рынке?

Хороший вопрос. Думаю что нас отличают высокая степень доверия и делегирования. В совокупности эти два фактора дают хорошую возможность к самореализации. Также нам присущ высокий уровень поддержки: мало формализма, готовность помочь другому и, что важно, попросить помощи у коллег. Работа строится вокруг ценностей, а не вокруг регламентов. 

Владения какими навыками Вы требуете от своей команды?

Ставить задачу и формировать гипотезы. Это больше про soft skills, чем про технические навыки. Готовность к командной работе, взаимоуважение, способность доводить начатое до результата. Пожалуй, это главные вещи. Для людей изнутри эти ценности очевидны. Бывали случаи, когда очень профессиональные люди со стороны не смогли интегрироваться, потому что привыкли работать в других форматах. Как будет меняться формат работы дальше? Я вижу что за немного «заезженной» концепцией agile есть очень полезные практические вещи: способность к самоорганизации, способность к горизонтальным взаимодействиям, готовность брать ответственность и достигать результата. Путь ещё длинный, но и прошли мы немало. Важный элемент профессии будущего CFO: брать на себя инициативу, вести бизнес-проекты, но в то же время ставить под сомнение их эффективность и блюсти определенный governance (процедуры и правила). Я вижу как многим перспективным профессионалам не хватает неудовлетворенности статусом–кво и готовности постоянно пребывать в изменчивой среде. 

Какие новые практики из перечисленных выше успешно внедрены и работают?

Мне кажется, что работает почти все, за которые мы брались. Тонкость состоит в том, что многие перспективные практики требуют правильной подготовки. Есть множество проектов с приличным экономическим эффектом, в которых прорабатываются рутинные повседневные решения – например, о режиме работы оборудования или работе с расходными  материалами. Исторически эти решения принимались экспертами на основании их собственного авторитета и экспертизы. Сейчас есть возможность на базе данных сформировать новые закономерности и проверить существующие годами гипотезы. Другими словами, есть готовность инфраструктурная и готовность ментальная. Там, где эти области совпадают, внедрение изменений происходит быстро. Я на своем опыте вижу, что к цифровизации предъявляют высокие ожидания, при этом нет достаточного понимания изменений в деталях. Поэтому необходимо наращивать компетенции команды. 

Что в компании необычного?

Система performance management: у нас есть две части бизнеса – upstream и downstream, а не просто группа предприятий. Соответственно, у каждой части есть одна собственная цель, которая объединяется на уровне всей компании. Нет больше EBITDA предприятия, есть общая корпоративная цель. Под такое целеполагание перестроено управление и система принятия решений. Сама концепция безусловно не уникальная, но я не видел такой же системы в нашей отрасли. Акционер компании осторожно относится к такому подход, но мы живем в этой концепции, и считаем ее плюсы перевешивают возможные минусы, и очень хорошо , что он даёт нам возможность пробовать Способность создать культуру, которая реализует в том числе и такую схему управления, поддерживать и развивать ее при постоянном анализе с разных сторон – наверное это есть наше преимущество. Мы построили команду, которая доверяет друг другу и достигает результата.

Краткая биографическая справка.

Алексей Куличенко родился в 1974 году.

Окончил Омский Институт мировой экономики по специальности «экономист».

С 1996 года по 2003 год Алексей работал в Sun Interbrew, пройдя путь от экономиста по денежным потокам Омского завода «Росар» до директора по планированию и управления эффективностью Sun Interbrew. С 2003 по 2005 годы Алексей работал финансовым директором компании Unimilk – второй по мощности производитель молочных продуктов в России, объединяет 20 заводов в России и на Украине.

С декабря 2005 года по июль 2009 года – финансовый директор ЗАО «Северсталь»-Ресурс». В июле 2009 Алексей назначен заместителем генерального директора по финансам и экономике ПАО «Северсталь».

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Карта навыков современного CFO
Reinventing the CFO by Jeremy Hope. 5/5 и 22%.
Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.

На прошлой неделе опубликовали: Тайм-менеджмент сейчас

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.