Если посмотреть на учебники по управленческому учету и отчетности, то там высока компонента расчета себестоимости. Суть проста – чтобы знать точки безубыточности и рентабельность отдельных продуктов и сервисов.

На практике же оказывается, что в управленке важны несколько других срезов. Вот синтез практики за добрый десяток лет.

Первое. Оперативная управленка.

Это про отчетность в живом времени: либо суточные объемы, либо выручку, состояние рабочего капитала, ценовые параметры и так далее. Такая оперативная отчетность дает возможность держать руку на пульсе, в каком состоянии бизнес проходит очередные сутки.

Практика показывает, что суточная отчетность обычно укладывается в дюжину страниц максимум. Больше – нет смысла, потому что важно получать быстрый срез текущей ситуации по ключевым параметрам. Можно сделать дэшборд, можно положить его в апп для планшета, можно организовать выкладку на портал, а можно совместить несколько интерфейсов.

Второе. Факторная управленка.

Одно, когда сводная отчетность за месяц / год является суммой суточников. Это естественно и подразумевается. Но в сводной отчетности важны не столь дэшборды и трендовые / факт-факт или план-факт анализы. Важен блок факторного анализа с задачей разбить результат на причины.

Что было принесено внешними ценами? Сколько фактор курса-инфляции в выручке и в затратах? Сколько фактор передельных / удельных норм расхода? В конечном итоге, факторный анализ отвечает на вопрос. Что дала внешняя среда, а что сделала компания. То есть разделяет неподконтрольные факторы и подконтрольные факторы.

Третье. Бенчмарковая управленка.

Бизнес всегда состоит либо из сопоставимых подразделений, либо у него есть внешние конкуренты, с которыми можно сравниваться. Бенчмарковая управленка дает сравнение не с планами и бюджетами, а с внешним аналогом или конкурентом. Поэтому она и ценна.

Какова динамика у бенчмарков? Каков отрыв или опережение? Ответы на эти вопросы позволяют понять, не то, что мы растем и улучшаемся, а насколько хорошо это делаем относительно бенчмарка.

Что делать, если бенчмарка нет – тогда сравниваться с самим собой прошлых периодов и смотреть прогресс. Потому что если нет внешнего бенчмарка, то ты – прошлый – являешься себе базой для сравнения.

Четвертое. Продуктовая / клиентская управленка.

В учете затрат неоднократно говорится, что идеального расчета рентабельности / себестоимости нет. В жизни многим не очень хочется в это верить, поэтому в итоге побеждает оценка себестоимости по прямым или подконтрольным затратам.

То есть рентабельность продукта считается в моменте от переменной маржи. Но это хорошо работает для однопередельного бизнеса. Для многопередельных бизнесов нужно признать факт, что себестоимость неопределяема. Ее можно рассчитать столькими способами, что объективного не найдешь.

Продуктовая / клиентская управленка позволяет делать важное решение – куда приоритизировать ресурсы.

Пятое. Контрольная управленка.

Это умение оперативно отслеживать, что нигде ни у кого не возникает ни перерасхода, ни излишних обязательств, ни нарушений сроков, ни срыва проектов. Контрольная управленка – помогает добиваться прозрачности соблюдения правил.

В отдельных компаниях – это контроль бюджета. В других – контроль лимитов, норм, правил и уровня принятия решений, сроков прохождения процессов и так далее. Да, управленка может быть вполне про цикл длительности как производственных, так и бэкофисных мероприятий. Как и отчетность по NPS и качеству самих работ. И обязательно, про уровень удовлетворенности клиентов.

В итоге, управленка – это контур обратной связи, что происходит с бизнесом. Поэтому ее срезы зависят от того, что спрашивает бизнес. Поэтому современная управленческая отчетность выходит далеко за стандартную модель учета затрат.

Современная будет и про воронки конверсии клиентов, и про стоимость их привлечения, и про сравнение каналов между собой. И про текущие показатели длительности цикла обслуживания / изготовления. И про time to market. И про производительность.

Я для себя сделал вывод простой – управленка касается практически всех видов регулярной информации о состоянии бизнеса, которую смотрит каждый из руководителей. Поэтому самый большой вызов для финансистов – это предоставлять управленку с нефинансовыми показателями.

Еще на эту тематику из toolkits и других публикаций можно прочитать:
Корпорация как независимость по активам и пассивам.
EBITDA Ferrari.
Менеджмент поработал или внешняя среда помогла?
Управление мультипликатором стоимости.
Бюджет и Beyond Budgeting.

На прошлой неделе опубликовали: Getting Things Done.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.