Category: Toolkit CFO
Где границы профессии?
Однажды, почти с десяток лет назад на полугодовом разборе моих КПЭ, СЕО спросил, как я объясню ему про один комментарий в закрытой, то есть анонимной части оценки 360. Про то, что смежные функционалы критикуют, что я часто заглядываю к ним в бизнес-процессы и предлагаю улучшения.
Я взял и ответил: «Пусть критикуют, а дело делать надо, если функционал дает сбойный результат, надо идти и помогать сделать сильнее, ведь от них к нам идет не тот продукт / документ. Поэтому стоит сделать так, чтобы нам не приходилось переделывать».
СЕО на это мне ответил простую вещь: Continue reading
Бежать, чтобы оставаться на месте.
В “Алисе” Кэррола есть выражение “Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!” Бизнес устроен так, что как только садишься, то кто-то будет обходить с фланга. Потому что мир бежит, конкуренты бегут. На месте никто не стоит. Этот непрерывный цикл постоянных улучшений не дает возможности присесть.
Если кто-то из коллег говорит фразу, что: “А зачем улучшать, уже все сделано хорошо, все работает, не надо трогать”, то это сразу означает, что здесь будут обходить с фланга. Я посмотрел на поколение эволюции в финансовой функции, мы, получается, прошли через несколько реально революций с фундаментальными изменениями. Continue reading
Таблетка от микроменеджмента
На этой неделе мне выпал шанс взглянуть на десять лет назад. Это когда встречаешь коллегу из одной из прежних работ, и вы вспоминаете истории из прошлого. Одна за другой, пока не доходим до следующей:
“Когда ты пришел к нам, то сразу было видно, что хочешь начать много инициатив и все сделать правильно, и сам все проверить. И, чем больше начинаешь, тем больше хаоса. Чем более правильно хочешь, тем больше нужно въедливости. Чем больше проверяешь, тем все больше начинаешь делать своими руками.
Пока команда не стала смотреть, как руководитель сделает все сам. Пока в один момент ты не попросил поговорить и не сказал, показав на стопку бумаг:
– Все, я так больше не могу! Continue reading
IR или связи с инвесторами
На прошедшей неделе у нас был очередной класс IR Academy, когда мы собираем на Бирже лучших руководителей и директоров по связям с инвесторами. Делимся практиками, решаем прикладные задачи. Это была уже пятнадцатая встреча, но только лишь первый раз у меня нашелся слот времени взять и заявиться спикером.
Я думаю, что IR – это одна из наинтереснейших работ в финансовой вертикали. Это идеальная смесь hard skills & soft skills, а также возможность общаться с очень умными и мудрыми людьми во всем мире. От Лос-Анжелеса до Сингапура. От Нью-Йорка до Франкфурта. От Лондона до Дубая. Давайте разберемся, что такое современный и сильный IR. Continue reading
Любимый вопрос в обратной связи
За год у меня проходит порядка сотни+ сессий обратной связи, как для команды и кадрового резерва, так и для коллег. Часть из сессий формализованы, включают в себя самооценку и 360. Часть из сессий идут по задачам и планам. Часть проходит за обедом. Но это неизбежность работы руководителем: если хочешь, чтобы команда становилась сильнее – иди и открыто обсуждай.
Есть избитые классические вопросы из разряда “Что думаешь сам/сама о результатах?” и “Что удалось сделать, как планировали, а над чем надо поработать?”. Есть более продвинутые вопросы в стиле “Какие задачи собственного развития есть на полгода, а на год, а на пять лет?”. Есть и вопросы для рефлексии “А почему твои коллеги могут про тебя так думать?”.
Но мой любимый вопрос совсем другой: Continue reading
Чек-лист для делегирования
Развивать команду через инструмент делегирования – это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием – в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» – в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.
И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Continue reading
Исполнительская дисциплина
На днях столкнулся с ситуацией, когда коллега сказал простую вещь: “Мне не напомнили, ну я и не сделал” . Пожалуй, трудно придумать более рискованное поведение для карьеры и репутации, чем не помнить принятые обещания и полученные задания. Отсылку, что ответственность не на себе, а на ком-то другом, можно трактовать как управленческую невзрослость.
Мне представляется, что лучшим правилом будет являться то, что если у тебя есть обещание или задание, то берешь и помнишь сам. То есть это не ответственность коллеги или руководителя помнить твое обещание или задание. Это твоя собственная ответственность брать и помнить. Continue reading
T: Три квантовых перехода в управлении
По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.
- Исполнитель-эксперт в своем функционале.
- Руководитель команды исполнителей-экспертов.
- Менеджер руководителей над экспертами.
- Директор менеджеров руководителей.
Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Continue reading
T: Обратная связь, или нравиться не всем
В разборе обратной связи 360 невозможно избежать случаев перфекционизма, когда сотрудник хочет взять и снять все возможные “зоны для развития” и проработать все замечания или пожелания коллег.
Конечно, работать над обратной связью рационально, но вот взять и стараться понравиться всем – это очень тяжелое и невыполнимое желание. Поэтому первым вопросом на 360 я обычно задаю на странице с пожеланиями: “Что думаешь?” Continue reading
Т: СРС ФБ в моей модели управления
Однажды мой прежний руководитель и ментор взял и сказал: Макс, у нас будет СРС. Я тогда так со скепсисом отнесся, что зачем нам это нужно? Какой в этом толк? Почему мы собираемся сделать еще одно совещание?
Прошли годы, я сам запустил в работу этот формат, и сейчас очень им доволен, поставив его на регулярные рельсы и в прагматичный подход. В принципе, в моей работе есть и еженедельный радар с командой, и у каждого прямого подчиненного есть свой слот на неделе, и поставлены регулярные обеды с коллегами, и ежегодная стратегическая сессия. Зачем тут СРС?
А очень просто. Continue reading
Т: Hard skills до 30. Soft skills после 30.
Парадокс развития hard skills (посчитать, знать тему, быть экспертом или докой) в том, что они не гарантируют карьерного роста. Когда меня студенты и выпускники спрашивают, то лаконично формулировка звучит “До тридцати можно строить карьеру на hard skills, но после тридцати без soft skills уже никуда”.
На старте карьеры от вас ожидают, что вы будете делать решения руками и головой. От вас ждут штучного решения штучной проблемы. Поэтому те, кто “учились на пятерки”, бегут быстрее и приносят результат. Затем рано или поздно приходит череда повышений, и чисто “ботаники” начинают отставать. Как так происходит? Continue reading
T: ФБП
Однажды мой прежний босс собрал команду, сказав, что мы будем, каждый по своему направлению, делать планы развития своих вертикалей, с задачами на год и больше. Так я познакомился с термином “ФБП – функциональный бизнес-план”. А потом все эти планы развития защитим на внутренней стратегической сессии.
Первый раз – он всегда самый сложный. Потому что взять и осмыслить, что уже было сделано, а потом взять и расписать себе road map на годы вперед – это та еще задача. Поэтому шеф взял на несколько дней консультантов обсудить, как функционал выглядит в других компаниях, а затем мы собрались с силами, и каждый из руководителей поднял свою штангу. Continue reading
T: Подготовка к тестам или GMAT 760
Есть ли методика, как сдать сложный тест? Я думаю, что есть, и она не столько в усидчивости, сколько в подборе алгоритма, как в принципе готовиться. Мы недавно обсуждали с коллегами из консалтинга, как в принципе, готовиться к сдаче GMAT, если нет особенно для этого времени из-за часов работы.
У меня подготовка к GMAT началась за полгода до сдачи. В условиях командировок и хронической нехватки времени. Невозможности записаться на курсы и к преподавателю. И необходимости все организовать самостоятельно, вшив в рутину дня для подготовки. Continue reading
T: Бежать марафон по-спринтерски
Одна из частых фраз, которую я повторяю на работе команде: “Коллеги, зачем мы снова бежим стометровку в задаче, которая похожа на марафон?” Представьте на своем примере, как часто мы пытаемся вскипятить океан за день, поставить искусственный жесткий дедлайн, обещать сделать больше, чем можно в нормальном взвешенном ритме.
Если обернуться назад и посмотреть на количество all-nighters (когда работа идет через ночь), событий, когда встречи затягивались до позднего вечера и ночи, когда результат ночной работы приходилось переделывать снова уже днем. То вывод будет простой. Бежать марафон жизни по-спринтерски невозможно. Что делать? Continue reading
T: Корпорация как независимость по активам и пассивам.
Эта статья была в планах написания уже года два. Но под нее никак не набирались все кусочки, чтобы собрать целое. Буквально на прошлой неделе, после встречи на деловом завтраке, где один из акционеров и СЕО успешной крупной компании рассказывал десяти CFO, что является их ролью, задачами и целями в работе в корпорации.
Пазл сложился. Сегодня про одну из наиболее трудных тем в корпоративном управлении, как построить компанию, которая может стать бессмертной, то есть превратиться в машину времени через поколения. Для этого надо решить две задачи, чтобы компания была независимой по активам и по пассивам. Первое тривиально, второе гораздо сложнее.
T: Вам быстрее или надежнее?
Помнится, мы в нашей компании обсуждали, кто и сколько раз опаздывал на самолет. Как обычно, образовалось два лагеря. Те, кто говорит, что не опаздывает, потому что всегда заранее приезжает, загодя. И те, кто утверждают, что отсутствие опозданий означает постоянную перезакладку времени, а значит, его неэффективное использование.
Есть те, кто ценит неопоздание, поэтому выйдут заранее, возьмут аэроэкспресс вместо такси. И есть те, кто выйдут попозже, зато приедут к вылету и не будут сидеть в зале ожидания, а если опоздают – поменяют рейс. Логика одних – каждый раз перезаложиться и потратить время в аэропорту. Логика вторых – не перезакладываться, а если уж опоздать, то это бывает.
Что вернее? Есть ли строгий ответ? Continue reading
T: Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.
В Сколково на ЕМВА в прошедшую пятницу вечером нас попросили выступить на тему Beyond Budgeting в прикладном применении. Оказалось, что читать мастер-класс:
- В пятницу вечером…
- Профессиональной бизнес-аудитории…
- На сложную тему, связанную с делегированием…
…является крайне рискованным мероприятием. Быть последним барьером перед выходными. Делиться с опытными топ-менеджерами. Тематикой о большем доверии к сотрудникам и командам.
Но мы в очередной раз нырнули, класс пролетел на одном дыхании, а с вопросами задержались еще на полчаса после окончания. Что же обсуждалось? Continue reading
Т: Принудительное ранжирование в практике
Несколько классических ситуаций. В учебе наличие круглых отличников. В работе наличие 100% выполнения 100% КПЭ. В бенчмаркинге достижение максимумов по всем метрикам. Это – проблема. Потому что прилагаемые тесты не являются достаточно дискриминирующими (математический термин, обозначающий возможность различить две величины).
Почему это неправильно. Потому что тесты создаются, чтобы ранжировать. Если тест регулярно бьется на 100%, значит, он составлен слабо. Поэтому вузы стали делать принудительное ранжирование по кривой распределения, когда лимитируется количество высших оценок. Поэтому в КПЭ появляются открытые шкалы, и тоже принудительная кривая, чтобы 100% не было.
Как сделать абсолютно дискриминирующий тест на практике? Continue reading
Р: Дао СЕО. Антон Стороженко 5/5 и 20%
Есть книги, которые прокладывают просто новое направление, затрагивая тематики, о которых давно подсознательно знаешь, самостоятельно структурируешь, наводишь порядок, собираешь подсказки у менторов. Именно данная книга Антона Стороженко разом и строго расставляет по своим местам скрытую тематику устройства российского рынка топ-менеджеров.
Нельзя сказать, что тематика табуированная, скорее про нее много говорят наедине, между собой. Как пишет сам автор, в книгу упаковано то, что и так занимало существенную часть ежедневной работы ведущего хедхантера – объяснений по телефону и лично, как же ищут и подбирают руководителей, которым можно доверить ведение и развитие бизнеса. Continue reading
Т: Математика в бизнесе
Честно – математика является мощнейшим инструментом для улучшения бизнеса. Мы решили вспомнить набор прагматичных применений математики в бизнесе из собственного опыта. Только того, что сами видели и делали как работающие решения.
Давайте посмотрим, что можно сделать проверенными способами до внедрения big data, AI и ML? То есть теорией игр, с добавлением регрессий, с линейным программированием, факторным анализом, поиском экстремумов функции и сценарными подходами в моделировании.
Раз пример. Теория игр для маркетинга. Continue reading
Max Business Journal 