Где границы профессии?

Однажды, почти с десяток лет назад на полугодовом разборе моих КПЭ, СЕО спросил, как я объясню ему про один комментарий в закрытой, то есть анонимной части оценки 360. Про то, что смежные функционалы критикуют, что я часто заглядываю к ним в бизнес-процессы и предлагаю улучшения.

Я взял и ответил: «Пусть критикуют, а дело делать надо, если функционал дает сбойный результат, надо идти и помогать сделать сильнее, ведь от них к нам идет не тот продукт / документ. Поэтому стоит сделать так, чтобы нам не приходилось переделывать».

СЕО на это мне ответил простую вещь:

«Иди и продолжай делать также и впредь».

Философия этого подхода очень простая.

Компания является одновременно и корпоративным механизмом процессов, и живым организмом людей.

Механизм процессов означает, что если в одном месте сбоит, то брак / неполный продукт / некачественное решение продолжает двигаться дальше по корпорации. И нестройность в одном месте порождает излишние траты в другом месте.

Это базовый подход многих систем менеджмента качества: что брак не передается и не принимается. Что решается ключевая причина, а не организуется борьба с последствиями. Что проще один раз наладить, чем бесконечное количество раз править.

Живой организм людей означает, что коллеги могут и должны между собой общаться и делать вверенный им корпоративный механизм лучше. Если у коллег не удается, то стоит пойти и помочь сделать лучше, чтобы потом не переделывать самому.

Если обратную связь не предоставлять, а ворчать и заочно критиковать коллег, то отношения будут, как в двух враждующих вертикалях. Каждый будет говорить про других, что они не работают, а это мы работаем. Тогда как в жизни в 99 процентах случаев каждый делает нормальную работу. Просто не общаются.

Подход «пойти, понять, что не так, предложить улучшения» работает всегда и везде. Это и базовый метод Тойоты, когда менеджеры соседних функционалов смотрят на возможность улучшить процесс. Это работает и в performance management, когда налаживаешь КПЭ. Это работает и во внутреннем аудите. И в инвестдеятельности.

Поскольку дорога работает в обе стороны, это автоматом означает, что когда к вам приходят коллеги с предложениями у вас улучшить, то надо садиться, обсуждать и решать. Потому что у них наболело, они дошли, они дали обратную связь. Это бесценно.

Поэтому в следующий раз, когда вам команда говорит, что коллеги делают не так, как надо, я отвечаю, а вы пойдите и выставьте требования и попробуйте понять, почему у них в смежном функционале так не получается сделать. В конечном итоге вертикаль CFO — это интегратор бизнеса, и наша задача — стягивать компанию вместе.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Почему вас не всегда понимают.
Если коллеги дают негодный продукт.
Три квантовых перехода в управлении.
СРС ФБ в моей модели управления.
Семь вопросов за обедом.
Мантра от ментора.

На прошлой неделе опубликовали: Как мессенджер убивает лидерство.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.