Много лет назад наш СЕО многократно в течение года преподавал один урок команде. В совершенно разных ситуациях и контекстах, но урок был одинаковый и неизменный. Кратко предложением он звучит так:

– Коллеги, мы договорились о правилах, я не могу одобрить исключения из правил для данного случая, потому что это создает прецедент их нарушения на будущее. Либо мы дорабатываем правила, либо вы меня больше не просите.

Прошли года. Я долго размышлял над тем, что есть вполне очевидные яркие и прозрачные случаи, когда правила несовершенны, либо ситуация под них не подходит. И стоит ли кейс принимать в виде исключения либо нет?

Для осязаемости давайте возьмем несколько примеров.

Пример раз. Стратегический клиент предлагает скидку, которая двигает цену не только ниже полной себестоимости, но и ниже переменной себестоимости. Директор по продажам настаивает, что этого клиента терять нельзя, поэтому стоит закрыть сделку даже в убыток. Если поставку не сделать, то уйдет к конкуренту, мы потеряем долю рынка.

Пример два. Прорабатывается стратегический проект, который имеет высокий риск недостижения окупаемости. Команда эмоционально прикипела к проекту, уже проведен существенный пласт анализов и даже есть проектная документация от соответствующего НИИ. Поэтому предлагается проект начать строить.

Пример три. Программа ремонтов утверждена на год, под нее сделан график остановов производства. Под этот график собраны подрядчики, сделан план работ, утверждены отпуска у производственного персонала, организованы закупки и поставки. Но из-за поступившего в последний момент крупного заказа, который можно взять и отработать, обсуждается возможность планы полностью подвинуть.

Как минимум от пяти СЕО я неоднократно слышал, что если есть порядок, правила, проработанный процесс, утвержденная процедура, то бросать в нее лом разового исключения не стоит. Цитата, которая запала мне в душу: “Если есть организованный порядок, то всегда стоит понять, почему он сделан так, и не утверждать исключение, а сперва разобраться, почему процедура именно такая“.

Получается дилемма: могут быть весомые (и не очень) резоны под прецедент, но есть сложившийся порядок. Где баланс между жесткостью и гибкостью?

Ответ на самом деле не в том, что гибкость в умении на месте сразу решать прецедент. То есть взять и ad hoc разрешить сложившуюся ситуацию. Это выглядит гибкостью, а на деле является видом микроменеджмента. Каждый из пяти СЕО выше задавал вопрос про то, насколько быстро и гибко мы можем переделать процедуру, чтобы подобные прецеденты отрабатывались как рутина.

Другими словами. Корпорация – это бизнес-машина. Если возникло исключение, то гибкость не в том, чтобы сразу на месте отработать это исключение. Истинная гибкость в том, что вы можете оперативно перестроить порядок принятия и исполнения решений под подобные прецеденты в будущем. То есть переделать вашу бизнес-машину под изменившиеся обстоятельства.

Можете ли вы сделать алгоритм, как вы принимаете убыточные заказы? Может ли быть доказанный резон, который работает и на будущее?

Можете ли вы принципиально решить, как ваш риск-аппетит на инвестиции ранжирует потенциальные инвестиционные возможности между собой?

Можете ли вы перестроить операционные процессы планирования и исполнения остановочных ремонтов для того, чтобы брать срочные важные заказы?

Каждый из пяти СЕО в прецеденте видит не задачу к решению. Он видит МЕТАзадачу, то есть как можно переделать компанию, чтобы подобные разовые ситуации на будущее имели алгоритм решения, встроенный в культуру и процедуры компании.

Представьте, что корпорация – аналог нейросетки с машинным обучением. Разовый прецедент – это ситуация, к которой нейросеть не готова. Задача СЕО на этом прецеденте не только его решить, а еще и переобучить компанию на будущее.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
SOP как признак класса.
Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.
Предсогласование или постконтроль.
Пять типов ограничений.
Процесс без стандарта.
Зрелость компании против улучшений.
Principles by Ray Dalio. 6/5.

На прошлой неделе опубликовали: Какие английские книги читает сын.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.