Tagged: работа с командой
Чек-лист для делегирования
Развивать команду через инструмент делегирования – это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием – в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» – в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.
И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Continue reading
Исполнительская дисциплина
На днях столкнулся с ситуацией, когда коллега сказал простую вещь: “Мне не напомнили, ну я и не сделал” . Пожалуй, трудно придумать более рискованное поведение для карьеры и репутации, чем не помнить принятые обещания и полученные задания. Отсылку, что ответственность не на себе, а на ком-то другом, можно трактовать как управленческую невзрослость.
Мне представляется, что лучшим правилом будет являться то, что если у тебя есть обещание или задание, то берешь и помнишь сам. То есть это не ответственность коллеги или руководителя помнить твое обещание или задание. Это твоя собственная ответственность брать и помнить. Continue reading
Р: Straight From The Gut by Jack Welch, 5/5
Перечитывая легендарного Джека, думаешь, почему двадцать лет при Велче компания росла как на дрожжах и что сломалось после его ухода, ведь сейчас GE уже не та, что была прежде. В принципе, в восьмидесятые и девяностые компания работала по правилам, которые стали лучшими практиками для многих.
Поэтому вспомним, как Джек смог сделать вверенный ему бизнес лучше. Велч не стал бы СЕО General Electric, если бы не обладал харизмой, желанием выложиться, позитивной энергетикой, умением отстаивать свою точку зрения. Но это всё вопросы качеств лидера. А вот давайте разберем, что он сделал в компании. Continue reading
T: Три квантовых перехода в управлении
По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.
- Исполнитель-эксперт в своем функционале.
- Руководитель команды исполнителей-экспертов.
- Менеджер руководителей над экспертами.
- Директор менеджеров руководителей.
Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Continue reading
P: Leaders Eat Last by Simon Sinek. 4/5
Как мотивационный спикер, Саймон Сайнек бесподобен. Он берет простую идею и делает из нее сильный спич и мощное трафиковое видео на youtube. Мне прежняя книга “Начни с Почему?” одновременно и понравилась, и чуть разочаровала.
Поэтому я долго держал “Лидеры едят последними” на полке, но на прошлой неделе взял с собой книгу почитать в метро в Петербурге. И порадовался, потому что нашел несколько очень хороших идей про модель лидерства. Continue reading
T: Обратная связь, или нравиться не всем
В разборе обратной связи 360 невозможно избежать случаев перфекционизма, когда сотрудник хочет взять и снять все возможные “зоны для развития” и проработать все замечания или пожелания коллег.
Конечно, работать над обратной связью рационально, но вот взять и стараться понравиться всем – это очень тяжелое и невыполнимое желание. Поэтому первым вопросом на 360 я обычно задаю на странице с пожеланиями: “Что думаешь?” Continue reading
Т: СРС ФБ в моей модели управления
Однажды мой прежний руководитель и ментор взял и сказал: Макс, у нас будет СРС. Я тогда так со скепсисом отнесся, что зачем нам это нужно? Какой в этом толк? Почему мы собираемся сделать еще одно совещание?
Прошли годы, я сам запустил в работу этот формат, и сейчас очень им доволен, поставив его на регулярные рельсы и в прагматичный подход. В принципе, в моей работе есть и еженедельный радар с командой, и у каждого прямого подчиненного есть свой слот на неделе, и поставлены регулярные обеды с коллегами, и ежегодная стратегическая сессия. Зачем тут СРС?
А очень просто. Continue reading
T: Тренинг по структурированию
Восемь лет назад я для себя решил, что если чему-то научился, то это надо преподавать. Руководитель должен делиться своими навыками и своим опытом, ведь это делает команду сильнее. Один из первых и наиболее популярных моих тренингов, который сейчас регулярно читаю на Бирже, а до этого и на ММК, и в СИБУРе, и не только – это тренинг по структурированию.
История этого тренинга проста. В консалтинге один из базовых навыков – это уметь написать логичный, четкий, понятный текст. Это может быть и электронное письмо, и протокол, и вертикальный документ, и доклад, и презентация. Этому не учат в школе и в университете, поэтому по переходу из McKinsey в реальный бизнес я решил своим командам и коллегам дать этот курс. Continue reading
Быть модератором дискуссии.
На прошлой неделе мы на Бирже проводили панельную дискуссию на тему “Что будет с рублем и процентной ставкой. Как планировать. Как занимать. Как хеджировать?” Я был модератором. И в процессе организации, подготовки и репетиции я задумался: какой же существенный чек-лист выходит, чтобы событие прошло! А поскольку в моих привычках все структурировать и упаковывать по полочкам, то по свежим следам вот чек-лист. Continue reading
Т: Hard skills до 30. Soft skills после 30.
Парадокс развития hard skills (посчитать, знать тему, быть экспертом или докой) в том, что они не гарантируют карьерного роста. Когда меня студенты и выпускники спрашивают, то лаконично формулировка звучит “До тридцати можно строить карьеру на hard skills, но после тридцати без soft skills уже никуда”.
На старте карьеры от вас ожидают, что вы будете делать решения руками и головой. От вас ждут штучного решения штучной проблемы. Поэтому те, кто “учились на пятерки”, бегут быстрее и приносят результат. Затем рано или поздно приходит череда повышений, и чисто “ботаники” начинают отставать. Как так происходит? Continue reading
Синтетический ментор
На этих выходных обсуждали с командой, как выбирать себе ментора. Получается, что на старте карьеры можно работать с одним наставником, но чем дальше в жизнь, тем приходится брать больше. Почему?
Представьте, что вы берете и рисуете круг на песке. То, что внутри – это то, что вы знаете. Граница круга – ваша граница с неизведанным. Чем вы старше, тем больше круг, тем больше граница с неизведанным.
Когда вы на старте пути, то ваш круг может оказаться полностью в кругу вашего ментора. Но потом, чем больше вы растете, тем больше шансов, что ваша граница с неизведанным уже находится за пределами круга вашего ментора. Continue reading
T: ФБП
Однажды мой прежний босс собрал команду, сказав, что мы будем, каждый по своему направлению, делать планы развития своих вертикалей, с задачами на год и больше. Так я познакомился с термином “ФБП – функциональный бизнес-план”. А потом все эти планы развития защитим на внутренней стратегической сессии.
Первый раз – он всегда самый сложный. Потому что взять и осмыслить, что уже было сделано, а потом взять и расписать себе road map на годы вперед – это та еще задача. Поэтому шеф взял на несколько дней консультантов обсудить, как функционал выглядит в других компаниях, а затем мы собрались с силами, и каждый из руководителей поднял свою штангу. Continue reading
Т: Три лучших теста. MBTI, HDS и McClelland.
Оборачиваясь назад, есть три прикладных теста на психологию поведения, которые оказались, по моему мнению, наиболее “окупаемыми” или “рентабельными” с точки зрения применения в работе, в бизнесе, в отношениях. То есть их прохождение и понимание, как их использовать для своего развития и для развития команды – действительно работающие темы.
Это:
- MBTI – Myers-Briggs Type Indicator,
- HDS – Hogan Development Survey и
- McClelland Need Theory.
Поясню. Continue reading
T: По голове и шапка
Энди Гроув (считай папа Intel) выковал термин task relevant maturity. То есть “взрослость для задачи”. Подразумевая, что для каждой задачи есть минимальный уровень опытности, мудрости или взрослости, чтобы ее грамотно сделать. И хоть сколько проси менее готовых сделать задачу не по плечу – они не смогут.
Это означает, что рационально соизмерять степень зрелости сотрудника или команды против проекта или задачи. В моей памяти есть три типа “проколов”, когда задача не могла быть выполнена даже ультрамотивированной командой специалистов, потому что ее “взрослость” не соответствовала запросу. Continue reading
Т: Лучшие toolkits 2018 года.
Обернемся назад и посмотрим топ-10 самых читаемых бизнес-тулкитов ушедшего года. Про саморазвитие. Про карьеру. Про кадры. Про изучение английского. Про развитие команды. Про разрушительные эмоции и про стрессоустойчивость. Про системность. Про то, что живем один раз. Только самые лучшие тулкиты ниже. Читайте и получайте удовольствие. Continue reading
T: Бежать марафон по-спринтерски
Одна из частых фраз, которую я повторяю на работе команде: “Коллеги, зачем мы снова бежим стометровку в задаче, которая похожа на марафон?” Представьте на своем примере, как часто мы пытаемся вскипятить океан за день, поставить искусственный жесткий дедлайн, обещать сделать больше, чем можно в нормальном взвешенном ритме.
Если обернуться назад и посмотреть на количество all-nighters (когда работа идет через ночь), событий, когда встречи затягивались до позднего вечера и ночи, когда результат ночной работы приходилось переделывать снова уже днем. То вывод будет простой. Бежать марафон жизни по-спринтерски невозможно. Что делать? Continue reading
T: Принципы работы с командой
В чем сложность роста от руководителя небольшой команды на следующую ступеньку. Это лидировать. Для меня этот challenge встретился в полном размере при переходе из консалтинга в бизнес. Потому что в консалтинге есть три профессиональных ограничения.
- Работа идет в относительно небольших командах.
- Коллектив уже высокосамомотивирован.
- Задачи проектные на четкий результат за время.
Поэтому переход в бизнес – это вызов. Команды становятся больше. Они имеют другую карту мотивации. Задачи больше процессные, где результат является следствием процедуры. Что делать? Continue reading
Р: Константин Борисов. Командос. 5/5
Константин Борисов прислал на прошлой неделе книжку “Командос” про то, как найти и пересадить печень или сердце компании. То есть подобрать хорошего руководителя, который сможет влиться в коллектив. Построить отношения и придти к результату. И, конечно же, так, чтобы потом печень не пришлось второй раз трансплантировать по причине отторжения первой.
Я сразу скажу, это одна из наиболее лаконичных, но вместе с тем содержательных книг, которую за долгое время довелось держать в руках. С одной стороны, она тонкая и читается за то время, пока самолет выруливает от терминала и долетает до Скандинавии. С другой стороны, Константин щедро раздает примеры своих набитых шишек по жизни, как строить хорошую команду. Continue reading
Т: Семь вопросов за обедом
Ни один ланч не оставить без встречи – это известная и популярная тема. Для знакомства с новыми потенциально полезными контактами. Для обсуждения рабочей ситуации с коллегами. Для планирования развития команды. После многих лет калибровки, как из обеда сделать часовую встречу для развития, я пришел к подходу семи простых вопросов.
Простая цель – раз в полгода поговорить в свободном режиме с каждым из пары десятков ключевых сотрудников превращается в сложную логистическую задачу. Это надо спланировать. На это нужно взять силы. В конце концов, это надо продумать и структурировать, и превратить в осмысленное мероприятие. Поэтому возникли семь вопросов и саммари по итогам встречи.
Поехали. Continue reading
T: Мантра от ментора
В прошедшую субботу мы с одним замечательным человеком за завтраком обсуждали, как работать со своими командами. Как обычно, в очередной раз передо мной подняли вопрос что делать, если команда не замотивирована. Либо делает не тот результат, что ожидаешь. Либо работает слишком медленно. Поэтому постоянно хочется бросить делегирование и самому сделать.
Я и отвечаю, что, по опыту, не нужно бросаться самому за всех все переделывать, да микроменеджить. А есть совсем другой способ, когда работаешь с коммуникациями и терпением. И вынул из кармана единственную речь старого ментора, которую сохранил на память и перечитываю постоянно. Пришлось отдать. Поэтому пора взять и сохранить на сайте раз и навсегда.
Вот она целиком. Это шедевр, поэтому без комментариев. Continue reading
Max Business Journal 