Category: Toolkits
Бежать, чтобы оставаться на месте.
В “Алисе” Кэррола есть выражение “Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!” Бизнес устроен так, что как только садишься, то кто-то будет обходить с фланга. Потому что мир бежит, конкуренты бегут. На месте никто не стоит. Этот непрерывный цикл постоянных улучшений не дает возможности присесть.
Если кто-то из коллег говорит фразу, что: “А зачем улучшать, уже все сделано хорошо, все работает, не надо трогать”, то это сразу означает, что здесь будут обходить с фланга. Я посмотрел на поколение эволюции в финансовой функции, мы, получается, прошли через несколько реально революций с фундаментальными изменениями. Continue reading
Таблетка от микроменеджмента
На этой неделе мне выпал шанс взглянуть на десять лет назад. Это когда встречаешь коллегу из одной из прежних работ, и вы вспоминаете истории из прошлого. Одна за другой, пока не доходим до следующей:
“Когда ты пришел к нам, то сразу было видно, что хочешь начать много инициатив и все сделать правильно, и сам все проверить. И, чем больше начинаешь, тем больше хаоса. Чем более правильно хочешь, тем больше нужно въедливости. Чем больше проверяешь, тем все больше начинаешь делать своими руками.
Пока команда не стала смотреть, как руководитель сделает все сам. Пока в один момент ты не попросил поговорить и не сказал, показав на стопку бумаг:
– Все, я так больше не могу! Continue reading
Почему вас не всегда понимают
Думаю, что не раз сталкивались с ситуацией, когда вы с коллегой говорите вроде об одном, слова схожи, а по факту – расхождения. Например, договорились встретиться в семь, а потом выясняется, что один хотел в семь утра, а другой в семь вечера. Или на совещании составили список следующих шагов, расписали действия и документы, а потом все равно приходится переделывать.
Это практически неизбежная ирония реальности, что разница в восприятии будет всегда. За этим даже есть хорошая научная основа в виде темы языковой относительности у лингвистов, которая называется гипотезой Сепира-Уорфа. В одну строчку упрощенно – из-за того, что у каждого из нас свой жизненный путь, само значение одинаковых слов и терминов может различаться.
Что делать? Continue reading
IR или связи с инвесторами
На прошедшей неделе у нас был очередной класс IR Academy, когда мы собираем на Бирже лучших руководителей и директоров по связям с инвесторами. Делимся практиками, решаем прикладные задачи. Это была уже пятнадцатая встреча, но только лишь первый раз у меня нашелся слот времени взять и заявиться спикером.
Я думаю, что IR – это одна из наинтереснейших работ в финансовой вертикали. Это идеальная смесь hard skills & soft skills, а также возможность общаться с очень умными и мудрыми людьми во всем мире. От Лос-Анжелеса до Сингапура. От Нью-Йорка до Франкфурта. От Лондона до Дубая. Давайте разберемся, что такое современный и сильный IR. Continue reading
Хозяин времени
В обратной связи есть такой сектор, когда про тебя знают то, что ты не очень сам знаешь про себя. То есть когда окружающие тебя воспринимают так, как ты даже не догадываешься. Но нет ничего тайного, что не становилось бы явным. Даже если твое собственное поведение кажется тебе естественным, окружающие могут дать ему куда более объективную оценку. Например, друзья тебе говорят, что ты набрал вес, когда ты сам этого не очень замечаешь.
А этой весной со мной произошла такая простая история. Однокурсница, которую я лет десять не видел, за обедом сказала: “Максим, тебя ж весь курс считал машиной и ты всегда ей был“. И всё бы ничего, но за это лето слово “машина” мне пришло в виде обратной связи еще несколько раз. Continue reading
Любимый вопрос в обратной связи
За год у меня проходит порядка сотни+ сессий обратной связи, как для команды и кадрового резерва, так и для коллег. Часть из сессий формализованы, включают в себя самооценку и 360. Часть из сессий идут по задачам и планам. Часть проходит за обедом. Но это неизбежность работы руководителем: если хочешь, чтобы команда становилась сильнее – иди и открыто обсуждай.
Есть избитые классические вопросы из разряда “Что думаешь сам/сама о результатах?” и “Что удалось сделать, как планировали, а над чем надо поработать?”. Есть более продвинутые вопросы в стиле “Какие задачи собственного развития есть на полгода, а на год, а на пять лет?”. Есть и вопросы для рефлексии “А почему твои коллеги могут про тебя так думать?”.
Но мой любимый вопрос совсем другой: Continue reading
Если коллеги дают негодный продукт
У нас завершилась серия тренингов по диалогу и обратной связи в преддверии полугодовой оценки КПЭ. На них был интересный игровой кейс, когда у коллег в смежном функционале сменился руководитель. Новый стал устанавливать свои порядки. Соответственно, часть данных, которые к вам приходят, стали задерживаться или поступать некорректно. Как следствие, у вас работа не идет.
Многие участники кейса смотрели на ситуацию, что “коллега, вот ошибка, мы недовольны, давайте в будущем вы будете работать без сбоев”. Подобный подход в бизнесе не работает, поскольку нахождение, скажем, одной сбитой ячейки в экселе не решает фундаментально проблемы сбитого процесса у соседнего функционала. Что делать, если коллеги вам дают негодный продукт? Continue reading
Управление без исключений
Много лет назад наш СЕО многократно в течение года преподавал один урок команде. В совершенно разных ситуациях и контекстах, но урок был одинаковый и неизменный. Кратко предложением он звучит так:
– Коллеги, мы договорились о правилах, я не могу одобрить исключения из правил для данного случая, потому что это создает прецедент их нарушения на будущее. Либо мы дорабатываем правила, либо вы меня больше не просите.
Прошли года. Я долго размышлял над тем, что есть вполне очевидные яркие и прозрачные случаи, когда правила несовершенны, либо ситуация под них не подходит. И стоит ли кейс принимать в виде исключения либо нет? Continue reading
Какие английские книги читает сын
Детям привычку читать можно привить. Все начиналось с того, что я читал вслух старшему сыну книжки на русском и на английском. Обычный набор сказок. Про медведей. Про Красную Шапочку. Про Волшебника Изумрудного Города. Затем я стал просить его читать каждый день самому. Сначала со скрипом, а теперь даже не надо спрашивать. Просто привозишь очередной чемодан из поездки и отдаешь подборку. На этой фотографии порядка 140 книг на английском. Они все старшим прочитаны или пройдены. Расскажем, что есть в этой коллекции. Continue reading
Чек-лист для делегирования
Развивать команду через инструмент делегирования – это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием – в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» – в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.
И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Continue reading
Исполнительская дисциплина
На днях столкнулся с ситуацией, когда коллега сказал простую вещь: “Мне не напомнили, ну я и не сделал” . Пожалуй, трудно придумать более рискованное поведение для карьеры и репутации, чем не помнить принятые обещания и полученные задания. Отсылку, что ответственность не на себе, а на ком-то другом, можно трактовать как управленческую невзрослость.
Мне представляется, что лучшим правилом будет являться то, что если у тебя есть обещание или задание, то берешь и помнишь сам. То есть это не ответственность коллеги или руководителя помнить твое обещание или задание. Это твоя собственная ответственность брать и помнить. Continue reading
Как читать только лучшие книги
На неделе меня снова спросили, как я так выбираю интересные, занимательные, прикладные и необычные книги. Я уже пятый год подряд читаю по книге в неделю и если в начале мне встречалось много книг на двоечку и на троечку, то последний год практически каждая книга попадает в цель. Значит, есть определенный алгоритм, который позволяет выбирать лучшее раз за разом.
Как ни странно, этот алгоритм начинается с простого тезиса. Простая рекомендация кого-либо не является достаточным аргументом для прочтения книги. Многократно проверено, что на вкус и цвет товарища нет. Одна рекомендация одного человека, сколь бы горячей и настойчивой она не была, совсем не гарантирует, что книга понравится, а не будет тратой времени.
Как быть?
Просто. Continue reading
Т: Когда твоя команда помогает тебе сделать невозможное
Def Leppard – моя любимая рок-группа. И у нее есть история, которая невероятна сама по себе. Это то, что барабанщик Рик Аллен потерял в автоаварии руку, но все равно научился играть по-новой. Команда Рика не бросила. И вместе с Риком смогли записать и выпустить свой самый сильный альбом в истории через три года после катастрофы. И потом еще десяток альбомов. Как?
Сама история преодоления уже бесподобна, но на выходных мне выпало видео с интервью, где Рик рассказывает, как он справился с ситуацией, и как ему в этом помогла его команда.
https://www.youtube.com/watch?v=XLNVAWRXbDo
Кратко по сути. Continue reading
T: Три квантовых перехода в управлении
По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.
- Исполнитель-эксперт в своем функционале.
- Руководитель команды исполнителей-экспертов.
- Менеджер руководителей над экспертами.
- Директор менеджеров руководителей.
Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Continue reading
T: Обратная связь, или нравиться не всем
В разборе обратной связи 360 невозможно избежать случаев перфекционизма, когда сотрудник хочет взять и снять все возможные “зоны для развития” и проработать все замечания или пожелания коллег.
Конечно, работать над обратной связью рационально, но вот взять и стараться понравиться всем – это очень тяжелое и невыполнимое желание. Поэтому первым вопросом на 360 я обычно задаю на странице с пожеланиями: “Что думаешь?” Continue reading
Т: СРС ФБ в моей модели управления
Однажды мой прежний руководитель и ментор взял и сказал: Макс, у нас будет СРС. Я тогда так со скепсисом отнесся, что зачем нам это нужно? Какой в этом толк? Почему мы собираемся сделать еще одно совещание?
Прошли годы, я сам запустил в работу этот формат, и сейчас очень им доволен, поставив его на регулярные рельсы и в прагматичный подход. В принципе, в моей работе есть и еженедельный радар с командой, и у каждого прямого подчиненного есть свой слот на неделе, и поставлены регулярные обеды с коллегами, и ежегодная стратегическая сессия. Зачем тут СРС?
А очень просто. Continue reading
T: Тренинг по структурированию
Восемь лет назад я для себя решил, что если чему-то научился, то это надо преподавать. Руководитель должен делиться своими навыками и своим опытом, ведь это делает команду сильнее. Один из первых и наиболее популярных моих тренингов, который сейчас регулярно читаю на Бирже, а до этого и на ММК, и в СИБУРе, и не только – это тренинг по структурированию.
История этого тренинга проста. В консалтинге один из базовых навыков – это уметь написать логичный, четкий, понятный текст. Это может быть и электронное письмо, и протокол, и вертикальный документ, и доклад, и презентация. Этому не учат в школе и в университете, поэтому по переходу из McKinsey в реальный бизнес я решил своим командам и коллегам дать этот курс. Continue reading
Т: Сбросить мозг за выходные
Мозг устроен так, что без смены деятельности, сути задач – он начинает “зацикливаться”. В принципе, чередование физической нагрузки с умственной в течение недели дает “перезагрузку”. Но выходные имеют особенную роль.
Думаю, есть несколько классов действий, которые позволяют сделать выходные такими, чтобы потом вся рабочая неделя была результативной. Вот мои находки, которые, во всяком случае, для меня дают хорошую перезарядку батареек: Continue reading
T: Зачем и когда спорт нужен в карьере
В праздники мне задали (в преддверии сдачи очередного экзамена по карате) вопрос: “Зачем совмещать занятия спортом и карьеру? Как находить на это время и силы?”
Я посмотрел быстро в гугле статистику, сколько процентов топ-менеджеров имеют или имели серьезное количество спорта в жизни. Оказывается, что для женщин в особенности эта статистика коррелирует с карьерным успехом.
Но корреляция – это еще не доказательство причинно-следственной связи, поэтому порассуждаем. У меня есть три логических компоненты ответа. Continue reading
T: Курс ‘Business Research Methods’
По итогам преподавания в ВШЭ по субботам меня не раз спросили, а что там за материалы, а можно ли посмотреть, а какие кейсы рассматривались? О чем вообще преподавалось? Можно ли скачать материалы? (спойлер – можно).
Моя идея курса заключалась в том, чтобы взять и за восемь занятий пройти со студентами механизм логического мышления и разбора цепочки создания стоимости в компании по функциям с примерами, как данные и механизмы анализа позволяют применять логику и математику в бизнесе. Continue reading
Max Business Journal 