Category: Toolkit стратега
Toolkit: Брейнсторм про инновации.
Собрались на деловой обед с друзьями на прошедшей неделе, чтобы подумать, как можно запускать маховик инноваций. Взяли для старта привычную схему три на три. Малые, средние, разрушительные по масштабу. Продукты, процессы, бизнес-модели по сути. В итоге говорили не про инновации, а про механизм, как сделать, чтобы они появлялись.
Почему мозговой штурм ушел в “механизмы?” Потому что нужно, чтобы процесс был больше похож на конвейер, чем на случайный выигрыш в казино. Ключевая мысль через час была превращена в фразу, что “без хаоса, вносимого в реальность, не получится добиться новой реальности”. Мы выделили три механизма, которые дают новое.
Сразу отмечу, что мы ТРИЗ не затрагивали. Потому что вопрос стоял не “Как изобрести”, а “Как сделать, чтобы внедрялось?” . Continue reading
Toolkit: Объяснить паритеты.
В российской экономике подавляющее большинство экспорта формируется коммодити-товарами. Ценообразование на них определяется через паритетный подход. Лакмусовой бумажкой для выявления грамотного стратмаркетолога и экономиста является ответ на вопрос “Как изменится цена на бензин, если повысить экспортные пошлины на нефть? На светлые нефтепродукты (бензин)?”
Хотя концепция экспортного/импортного паритета проста, но ее знание, понимание и использование дается не каждому. Потому что в вузе про нее обычно рассказывают в курсе международной экономики, а в практике ее спрашивают со стратегов, маркетологов и с инвестиционщиков/учетчиков. Если вы не можете оперативно ответить на вопрос выше, то надо учить матчасть.
Разберем на примерах iPhone, Мерседесов и бензина. Идея экспортного-импортного паритета заключается в: Continue reading
Toolkit: Научить команду корректно строить регрессии.
В свое время команда принесла мне для планового процесса файл расчетов прогнозных цен на продукты в зависимости от бенчмарка. По одной из линеек регрессия была построена по трем (да, именно трем) точкам. Я выдохнул и спросил, почему взяли только три точки. Ответ был тривиален, ну мы взяли данные за последние три года и просчитали. Мда-с.
Тут-то я и задал ключевой вопрос, а кто из вас имеет образование в виде матстата, регрессионного анализа, эконометрики или подобное. Оказалось, что в команде нет тех, кто в теме. К вопросу, о самых нужных предметах высшего образования. Порядок наводить надо, курс эконометрики за месяц не найдешь, поэтому возник вопрос, как научить команду корректно строить простые регрессии.
Ну, мы взяли статистику из опыта “сколько незнакомых слов в статье в зависимости от длительности изучения иностранного языка” и сделали спецтренинг, чтобы убить самые грубые ошибки регрессий. Далее со скриншотами. И суперкратким чеклистом и линком на файл в конце. Continue reading
Toolkit: Пришить руки стратегу или построить Business Development.
Три года назад мы с коллегой обсуждали варианты, как может строиться стратегическая вертикаль в компании. Он мне и говорит – возьми вот этот документ от BCG. И ушли к выводам, что есть две противоположности для главного стратега (Chief Strategy Officer). Первая и самая простая – это руководитель аналитического офиса у СЕО. Вторая – и самая сложная – это ответственный за реализацию стратегии в жизнь.
Подход McKinsey выглядит более многомерным, но по-сути, он использует три метрики для стратега. Либо думает, либо направляет, либо делает. Смысл остается тот же, что с одного краю аналитические “кабинетные” стратеги, а с другого – “рукастые” “полевые” стратеги. Дискутируя еще одним коллегой о выборе роли, похоже, что тренд движется в сторону “пришить” руки стратегу, чтобы он отвечал за то, за что стратегирует.
Стратег, в принципе, после СЕО – это самая интересная, любопытная, разнообразная и глазастая работа в компании. Но, чтобы из офисного визионера стать улучшателем компании, придется постараться. Continue reading
Toolkit: Развести продажи, опермаркетинг и стратмаркетинг.
Берем корпорацию. Корпорация живет, пока умеет продавать. Продажи – это корень бизнеса. ‘Find the need and meet it!” – как говорит мой ментор Том. За неделю поступило сразу два вопроса на тематику “Что есть стратмаркетинг и где про это прочитать?”.
Маркетинг рождается, когда продажи начинают требовать профессиональной поддержки. Этот момент простой – как только бизнес вырастает до уровня специализации, что руководитель продаж уже не отвечает за полную прибыль своей линейки, так как не контролирует ее стоимость. Другими словами, собственник делегирует задачу продаж наемному менеджеру. В этот момент продажи становятся заточенными на простые объемов/цен/доли рынка/маржи. И появляется первый конструктивный конфликт. Маркетинга как анализа рынка и постановщика целей для продажи, и вертикали продаж, как генератора выручки компании. Задача продаж – приносить деньги. Задача маркетинга – защищать интересы акционера. Что делает организация? – создает управление маркетинга в подчинении директора по продажам, выбирая из двух зол.
Первое зло. Continue reading
Toolkit: Формирование сценариев для стратегии и финмоделей.
Когда у каждого есть свое мнение – то как приходить к консенсусу? Один из вопросов, где в бизнесе неизбежно столкновение позиций – это выбор предпосылок для анализа будущего компании.
Обычная ситуация – у стратегов свой долгосрочный взгляд на цену нефти и обменник, финблок имеет свою позицию для бюджетного процесса, инициаторы проектов отстаивают свои варианты цен для обоснования инвестиций. И, неизбежно, топ-менеджмент на уровне Правления сам будет иметь расходящиеся взгляды на будущее. И это только внутри компании. Как только начинается общение с банками, рейтинговыми агентствами, инвест-сообществами – дискуссия приобретает новый накал. Кратко – у каждого своя вселенная.
Естественно, единого ответа нет и не будет. Но есть обкатанный проверенный алгоритм, как работать в таких условиях и договариваться. Наш опыт такой.
Первый шаг – разделить внешнее от внутреннего. Continue reading
Toolkit: Как пережить перелеты.
С частыми перелетами вопрос остаться в форме и быть готовым к переговорам – не роскошь, а необходимость. В шутку пару лет назад я стал называть red-eye flight (ночной перелет) “рыдай-полет”. За годы набралась коллекция лайф-хаков как оставаться функциональным после полетов любого типа. От четырех местных за сутки в режиме туда и обратно через хаб подписать договоры. До трансконтинентального с двумя пересадками с полусуточной разницей в часах.
Для начала, давайте констатируем три ключевых задачи-проблемы:
- Остаться в форме после перелета.
- Оптимизировать логистику/трансферы/багаж.
- Научиться использовать время перелета с пользой.
К примеру, в первой задаче пара иллюстраций, которые добавляют жизненности. После трансконтинентального перелета на запад не упасть лицом в стол под вечер на переговорах из-за своих биологических часов, для которых уже глубокая ночь. Для восточного направления суметь начать рабочий день в момент, когда только хочется лечь спать.
Отработанные лайф-хаки следующие: Continue reading
Toolkit: Где взять силы?
Вопрос «Где найти время всё успевать?» — это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.
Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Ответили в декабре.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Ответили в январе.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Отвечаем сегодня.
Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: «Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?»
Третий урок жизни в том, что ни выбор правильных дел, ни организация времени не означают, что удастся достичь результата. Нужна энергетика. Где взять?
Новость: триллион-фонд, касса на триста и рост.
Две важные темы – это программное интервью нового министра МЭР и резкое сокращение резервного фонда в декабре.
Максим Орешкин отвечает на вопрос, который мы ему задали марте 2016 года – про важности снижения неопределенности в экономике.
Снижение резервного фонда на 58% нужно смотреть на фоне динамики ЗВР ЦБ РФ.
На что обратить внимание в интервью министра МЭР:
Toolkit: Как сделать время.
Вопрос «Где найти время всё успевать?» — это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.
Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Ответили три недели назад.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Отвечаем сегодня.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Ответим через три недели.
Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: «Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?»
Второй урок жизни — что время нельзя найти, его можно только сделать. Диспетчер на вышке не может позволить не найти время, он должен сделать время для каждого самолета. Пять иллюстраций по существу ниже.
Toolkit: Как успеть не всё.
Вопрос “Где найти время всё успевать?” – это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.
Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Отвечаем сегодня.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Ответили через три недели.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Ответили через шесть недель.
Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: “Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?”
На уровне топ-менеджера решение данной проблемы является ключом к успеху, сохранению здоровья и, в принципе, наличия семьи. Получается, как в практике: “Дешево, быстро, качественно – выберите только два из трех”.
Как?
Рецензия: Steel 2050. 4/5 и 21%.
“Как заглядывать в будущее?” – одна из наиболее интересных тем для профессий Chief executive, Chief of strategy и Chief financial. Учитывая, что я вживую познакомился с черной металлургией на примере расчета инициативы укорачивания хобота мульдозавалочной машины в мартеновском цехе еще в 2003 году, то любовь к этой отрасли закоренелая. Поэтому книга, которая сводит вместе две темы, была просто азбукой (но не более чем), которую надо знать. Steel 2050 – это точно одна из базовых книг для руководителей в черной металлургии, а также и в аналогичных коммодити отраслях.
Что в ней? В ней ответы на несколько важных вопросов:
– Как построить прогноз на 37 лет вперед?
– Почему черная металлургия – такая проблемная коммодити-отрасль?
– Как зарабатывать деньги в проблемной коммодити-отрасли (спойлер: ответ был в письме №72 – это декоммодитизация)?
Книга получила 23 закладки на первые 100 страниц, то есть 23%, а по всей книге 21% содержательности. Оценка интересности 4/5.
Итак, ответы на вопросы:
Книга: Steel 2050.
Есть книги редкие. Есть книги очень редкие. Есть книги, которые нельзя купить в Barnes&Noble. Steel 2050 была распечатана и сброшюрована под заказ с указанием даты на заднем форзаце “20 октября 2016 года”. Сергей, спасибо за рекомендацию. Это фундаментальный труд, который точно следует прочитать каждому Chief Strategy и Chief Executive в коммодити отраслях, а не только в черной металлургии. Библия инструментов предвидения (envision) будущего на поколение вперед. Трехчасовой перелет прошел за пять минут. Рецензия через неделю.
Toolkit: Как принимать решения на миллиард. Часть 2.
За прошедшие годы меня просили поделиться опытом, как поставить правильный процесс принятия решений по инвестициям. На основании многолетнего опыта со всех сторон подготовил три части изложения в трех публикациях. Сначала принципы, затем процедуры, затем компетенции. Сегодня вторая часть о процедурах. Первую (хит по посещаемости на сайте) о принципах можно найти здесь. Третья про компетенции здесь.
Цель инвестпроекта лаконичным определением: добавить определенную стоимость бизнесу за просчитанную сумму вложений в заданный срок. То есть, уложившись в бюджет, получить результат в срок. Ошибки являются риском для компании угодить в ловушку ликвидности, когда деньги потрачены, долги образованы, а расплачиваться не из чего.
Процедура 1. Генерация, проработка и упаковка идей проектов.
Компания должна иметь команду, которая замотивирована на новые проекты и сделки. Здесь можно иметь как блок развития (business development), так и линейных руководителей, заинтересованных на долгосрочное развитие. В моей практике, правильно иметь выделенную функцию, которая ведет процесс сбора, рассмотрения и первичного отбора идей. Почему отдельно – потому что линейные руководители практически всегда “сваливаются” в рутину и отказываются заниматься будущим, сосредоточившись на текущих целях текущего периода.
Поэтому выделенная команда развитологов/проектников будет выполнять три задачи:
Toolkit: Три тренда для СЕО. Часть 2. “Как сделать так, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку”.
В письме №71 мы сформулировали три стратегических темы (не сугубо операционных по резке затрат и выживанию в кризис, что тоже важно) для СЕО на ближайшие года:
— декоммодитизация или каждому клиенту его товар (ответили в письме №72);
— операционализация стратегии или как задачи раздать по подчинению;
— делегирование полномочий или взросление компаний.
Сегодня про вторую тему: “Как сделать так, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку”.
Неоднократно столкнувшись с занимательным явлением написания, брошюрования и последующего складирования стратегии, я решил свести в одно рецептуры как операционализировать стратегию (то есть гарантированно запустить ее в реализацию). Рецептура состоит из трех компонентов, отсутствие одного из которых превращает стратегию в архивный документ. Назовем их особственничивание, консенсуализирование и грануляризация.
Первое: вовлечь и создать чувство собственности.
Toolkit: Как принимать решения на миллиард. Часть 1.
За прошедшие годы меня несколько раз просили поделиться опытом, как поставить правильный процесс принятия решений по инвестициям. После серии тренингов, выступлений и частных комментариев обобщу собственный опыт 100+ инвесткомитетов на миллиарды (подставьте валюту сами) в принципах и иллюстрациях. Будет три части изложения в трех публикациях. Сначала принципы, затем процедуры (часть 2), затем компетенции (часть 3).
Цель инвестпроекта лаконичным определением: добавить определенную стоимость бизнесу за просчитанную сумму вложений в заданный срок. То есть, уложившись в бюджет, получить результат в срок. Ошибки в каждой из трех компонент являются риском для компании угодить в ловушку ликвидности, когда деньги потрачены, долги образованы, а расплачиваться не из чего.
Принцип 1. Никакой инвестпроект не принимается в реализацию одним решением.
Другими словами “подписали и побежали” приведет к тому, что ГАРАНТИРОВАННО получится не то, что хотели. От ошибки в проектной документации, когда объект не удается “обвязать”, до невыхода на параметры, когда оборудование просто не может быть загружено на 100%.
Требуется, как минимум три этапа (может детализироваться до 5-10) проработки решений:
Письмо №71. Сигнал-шум-прогноз. Девять способов взглянуть на пять лет. Открыт блог.
Добрый день, команда, коллеги, друзья.
Сегодня в рассылке №71:
– отделить сигнал от шума, или уроки прогнозирования Nate Silver;
– девять способов, как заглянуть на пять лет вперед в бизнесе;
– сегодня без анализа новостей – время на пенсии и центробанки ушло на старт блога.
Данные письма рассылаются тем, кто со мной знаком в рамках работы Chief Strategy @ MMK, Investments Director @ SIBUR; Columbia Business School и McKinsey. Если вы получили данную рассылку через третьи руки, то напишите мне напрямую, я добавлю в постоянных адресатов. Блог наконец-то создан. Бета версия maxlapin.com. Подкачан архив за два месяца.
Первое. Практика профессионального предсказания Nate Silver.
В английском языке есть два термина – prediction и forecast. Как и в русском кальки с них – предсказание и прогноз. Они разные: предсказание – это «завтра в 10 утра в Сан-Франциско будет землетрясение в 7.2 балла», прогноз – это «в течение 10 лет в разломе Сан-Андреас с вероятностью 90% будет землетрясение порядка 7 баллов».
Люди хотят слышать предсказания. Специалисты могут давать только прогнозы.
Об этом книга Nate Silver ‘The Signal and the Noise’. Моя оценка 4/5. Книга с крайне позитивными отзывами и признана WSJ топ-книгой прошлого года.
Что в ней?
Письмо №62: три красных нити и лингвистические итоги.
Добрый день, команда.
В жизни есть несколько важных тем, которые не раз проходили красной нитью через еженедельные письма. Кратко в строчку:
– гордыню контролировать;
– на будущее откладывать;
– проактивно управлять счастьем.
Первая тема. Все, что связано с гордостью. Гордость – наша неотъемлемая черта. Однако, если ей поддаться, то обратного пути нет. Гордость – то, что разрушает способность изменяться и улучшаться. Каждый раз, когда мы утверждаем, что «мы разбираемся в вопросе лучше других» – мы на один шаг отстаем от конкурентов. Каждый раз, когда мы утверждаем, что наша история есть залог нашего успеха, то мы смотрим на следы, которые оставили позади себя, а поскольку на затылке глаз нет, то перед собой не видим ничего. Каждый раз, когда мы полагаемся на сложившуюся модель управления как доказавшую себя – мы отказываемся от развития. Ссылки на данную тематику:
Про гибрис, как ультимативную гордость. Актуально в текущий момент.
Книга про то, как гордость выключает обратную связь и приводит за пять шагов к падению.
Поэтому сохраняйте любопытство, интерес и стремление к саморазвитию. Простой тест – самовопрос к себе: «Все ли я делаю правильно, есть ли другие мнения, что по данной ситуации думают остальные?».
Вторая тема. То, что связано с будущим. Ключевой предиктор будущего для России – это демографический анализ населения. У нас три вводных:
– низкая рождаемость (по показателю фертильности = количества детей на одну женщину);
– увеличивающаяся продолжительность жизни (хотя и ниже развитых стран);
– иммиграция из Средней Азии, эмиграция россиян (рекордные показатели в 2015 и 2014 годах). Публикация на тему.
Это означает очень простые следствия для нас с вами:
– высоких пенсий как в 00-е года не будет, так как некем платить, а накопительная система не существует. Кто сам себе накопил, тот и сам себе оплатит пенсию;
– бюджет не выдержит бесплатную медицину, она будет далее замещаться платной. Появятся и распространятся как приемлемый продукт платные страховки для платного лечения. Сейчас качественный ДМС с самостоятельной оплатой еще редок. Будет чаще. Это большой новый бизнес, который вырастет на порядок;
– поскольку иммиграция происходит с меньшим уровнем образования, чем эмиграция, то по чистому сальдо мы получаем «отток мозгов» и потерю экономроста в перспективе.
С точки зрения, в чем делать пенсионные и черноденные накопления: держите три вида активов – вклады в разных валютах, акции и недвижимость.
Третья тема. То, что связано со счастьем. Уровнем личного счастья можно управлять, так как оно является функцией от поставленных целей и ожиданий. Сверхамбициозность наказывается несчастьем (поскольку нельзя достичь всех целей). Отсутствие амбициозности наказывается несчастьем (поскольку закрыты только базовые потребности). Искусство состоит в том, какие цели вы ставите для себя подконтрольные и какое у них соотношение с неподконтрольными целями. Пример подконтрольных целей: каждые выходные с детьми играть/гулять/работать; делать пробежки/плавание два раза в неделю; выучить иностранный язык; проводить с супругой отпуск вместе; завести ребенка. Здесь вы можете полностью управлять своим счастьем. Пример неподконтрольных целей: идеально планировать цену нефти; выиграть в лотерею; победить на выборах; стать космонавтом; стать компанией номер 1 в мире. В жизни работает модель, когда процентов 80 целей подконтрольных, а процентов 20 труднодостижимых, маловероятных, неподконтрольных. Поэтому счастье приходит из того, что есть удачи и достижения, там где усилия гарантированно дают результат. А невыпадение шанса в остальных случаях не приводит к огорчениям.
Почему важно иметь 20% неподконтрольных целей. Потому что они мотивируют, являются тем шилом, обеспечивают тот зуд, который приводит к развитию. Примеры целей на годы вперед, которые не являются до конца подконтрольными:
– К 20 годам иметь первоклассное образование.
– К 30 годам поставить карьерный путь, наработать опыт и репутацию.
– К 40 годам поменять мир (страну, компанию, окружение) к лучшему.
Однако, если над этими целями работать заблаговременно, то амбициозные планы становятся возможными и реализуемыми.
Например: если в 10 лет класс школьников привезут к Главному Зданию МГУ, то среди них кто-то загорится мечтой “Я буду учиться там!”, и за годы усилий подготовится к поступлению.
Мораль: покажите детям мир, а ученикам – следующие ступени.
Если в 18 лет первокурсники знакомятся с отличными компаниями, то кто-то для себя поймет, чем он будет заниматься для души и заработка, и оставшиеся курсы будет к этой цели идти. Мораль: студентам – искать себе путь и знакомиться с вариантами с первого курса.
Если в 24 года на профессиональном поприще в команде добиться значимых результатов, то самое время задать себе вопрос, что же есть “сильная команда” и как развить себя в лидера-руководителя. Мораль: если пришел успех в команде, это не значит, что успех ваш личный. Это пора учиться дальше и снова работать с командой.
Если в 30 лет быть лидером команды, то сохранить энергетику менять мир, быть самостоятельным, ставить свои цели, развивать и развиваться, а не работать только по выданным приказам и поручениям. Мораль: ты сам выбираешь свою реальность, а не реальность тебя.
Если в 35 лет столкнуться с выбором To be or not to be и ваши принципы против этой реальности, то сохранить себя и свой характер, не согнуться и не сломаться. Мораль: принципы бьют реальность, или: “Что пользы человеку приобрести весь мир, а себя самого погубить?” Лука 9:25, Марк 8:36, Матфей 16:26.
Опыт показывает, что за годы усилий невозможное становится возможным, если идешь к цели и остаешься верным своим принципам. JFK Moon Speech.
В итоге, кратко по языкам, как обычно. Если учиться каждый день понемногу, то язык поддается (если это не китайский).
– В немецком цель в 7000 слов выполнена за 7 месяцев.
– В испанском достигнут уровень общения на практически любую тему от дипломатии до психологии.
Из статистического анализа по языкам на своем опыте могу сказать, что немецкий на 87% сложнее испанского. В первых ста газетных статьях немецкого в среднем 13 незнакомых слов, в испанском 7. Но цель выполнена – и ЗюддойчеЦайтунг и Эль Паис читаются без словаря.
Все будет хорошо.
Письмо №45. Минэкономразвития.
У Евгения Ясина (министр экономики РФ в 1994-97 гг.) в Высшей Школе Экономики в пятницу [прим. 04 марта 2016] вечером был круглый стол на двадцать персон с замминистра финансов Максимом Орешкиным (по направлению макроэкономики). Очень узкий формат встречи означал возможность прямолинейной дискуссии. Ключевые тезисы прилагаю.
Оценка текущей ситуации по экономике
Россия переживает нефтяной шок лучше и адекватнее других нефтяных стран (на фоне Саудовской Аравии и Венесуэлы). Платежный баланс при плавающем валютном курсе нормализовался. Отрасли чувствуют себя в целом лучше, так как девальвация привела к росту операционной рентабельности, особенно в с/х. Происходит ребаланс структуры экономики от нефтегазовой отрасли.
Оценка перспектив
Адаптация тяжелая, но заканчивается, ждем улучшений. Основная проблема – сокращение численности трудоспособного населения по причине демографического кризиса. Ближайшие пять лет существенный рост количества пенсионеров при малом количестве входящих в трудоспособный рост. Именно поэтому не растет безработица, что каждый год количество работающих снижается на миллион по демографии (без этого, безработица росла бы на 1.5-2% каждый год). Инвестиции в доле ВВП низкие, на уровне 16-17% и возможности их роста нет, так как нет механизмов освоения инвестиций. Китайский способ экономроста для России не подходит. Выход на хорошие темпы роста раньше, чем через 5 лет, не предвидится. Пределы роста 1-1.5% в год. С учетом этого и инфляции – впереди года, когда производительность труда будет расти быстрее зарплат. Экономия по зарплатам будет направлена в инвестиции.
Ответы на вопросы бизнеса по инвестклимату
Приоритет у Правительства на балансе бюджета. При текущей нефти около 40 необходимо снижать госрасходы еще на 5% ВВП. Управление волатильностью курсов, бюджета, политики не является приоритетом. Важная проблема, которая стоит перед правительством – проблема наследования приватизированных в 90-х годах активов. Пока она не решена, предприятия не будут вкладываться.
В этой части дискуссии с нескольких сторон стола были заданы вопросы о высокой стоимости капитала в стране как следствии рестриктивной монетарной политики + странового риска. Как дополнительный акцент было отмечено, что госкомпании (был приведен пример от одной из) не рискуют вкладываться в инвестпроекты с окупаемостью больше двух лет, так как опасаются неудач и преследования по растрате бюджетных средств.
По политике в ближайшие годы
Приоритет на решении проблемы дефицита бюджета. Поэтому будет рост налогов. Текущая схема ЕСН и подоходного налога «социально несправедлива». Также будут дальше ужимать расходы бюджета. Долговое финансирование не будет привлекаться. Объявление выпуска облигаций на 3 млрд. долл. является тестированием возможности.
Ключевые выводы:
- Налоги будут выше. ЕСН могут выровнять. Возможно будет ревизия НДФЛ.
- Экономика будет в горизонтали несколько лет.
- Бюджет будет постоянно настраиваться по принципу бездефицитности в зависимости от нефти и курса рубля.
Ключевая прямолинейная ремарка Евгения Ясина – что при подходе без институциональных реформ (перестройки модели управления государством) выживаемость под вопросом. Так как даже при наличии сбережений у бизнеса и населения при достаточно невысокой закредитованности желания вкладываться в развитие нет. Тезис – «потерпим и все будет хорошо» не работает.