За прошедшие годы меня не раз просили поделиться опытом, как поставить правильный процесс принятия решений по инвестициям. На основании многолетнего опыта со всех сторон я подготовил три части изложения в трех публикациях. Сначала принципы, затем процедуры, затем компетенции. Сегодня третья часть – о компетенциях.

Цель инвест-проекта лаконичным определением: добавить определенную стоимость бизнесу за просчитанную сумму вложений в заданный срок. То есть, уложившись в бюджет, получить результат в срок. Ошибки являются риском для компании угодить в ловушку ликвидности, когда деньги потрачены, долги образованы, а расплачиваться не из чего.

Компетенция 1. Проектная.
Индустриальные компании, которые занимаются инвестированием, обычно построены по иерархическому принципу, где есть линейные подчинения, но проектные офисы/проектные команды не являются стабильными организационными единицами. Это означает, что на проект ставится руководитель одной из функций или начальник цеха, который должен взять и побежать сразу. Отсутствие стабильной проектной культуры означает, что количество прописанных процедур от мотивации до бюджетирования, от кадрового подбора до закупок – является ограниченным. Поэтому ставится руководитель с харизмой, а в зависимости от масштаба проекта, он подчиняется либо СОО, либо СЕО. У данного подхода риски завала проекта высоки, поскольку руководитель проекта успевает учиться на своих ошибках. Что делать? Развивать проектный функционал / офис / подход в компании:

• Руководители проектов и их команды должны иметь соответствующий опыт планирования, проектирования, переговоров, управления и мотивации. Для этого они должны пройти формальную школу, типа PMBOK, а также вырасти внутри компании от меньших проектов (текущих и капитальных ремонтов) к крупным проектам. То есть для построения такой компетенции нужны время и деньги. На выходе у вас будут профессионалы, которые умеют мыслить терминами “критического пути”, “value engineering” и “посуточного плана работ”.
• Внутренние процедуры в компании должны быть переделаны, чтобы линейная вертикаль не задавила проектный офис. Поскольку в линейной вертикали сохранность рабочего места выше, стресс предсказуемее, оплата стабильная, то при простом создании проектного офиса второй станет вместо лидера “козлом отпущения”. Линейные руководители и специалисты будут упираться всеми силами, чтобы туда не попасть, так как им занятость после окончания проекта не гарантируют, повышенную премию не факт, что выплатят, стресса создадут до инфарктов на котловане. Поэтому важно проектный офис сделать постоянным, с кратным уровнем премирования к линейной деятельности, с программой развития кадров и с обязательной ротацией между линейными и проектными вертикалями как условиями повышения.
• Сотрудники проектного офиса при неровной загрузке (время между проектами) являются отличным резервом для совершенствования капитальных ремонтов и организации проектов улучшения операционной деятельности. Поэтому постоянный проектный офис не является ярмом, а может работать на улучшения компании. Для этого важно отбирать в проектный офис команду с психотипом улучшателей-непосед, которым просто интересно заниматься совершенствованием компании.

Обычные ловушки: проектный офис создали из тех, кому приказали; денег на обучение не выдали; проект строили в режиме 24/7, все равно просрочили и протратили; поэтому премии не выплатили. Как итог, в компании люди найдут любой повод от больничного до мольбы руководителя о своей незаменимости в прямом функционале, чтобы не попасть в команду смертников на следующий проект.

Компетенция 2. Техническая.
Инвест-проект – это способ осовременить компанию за счет обновления активов. Новые активы – это новые решения, технологии, порядки, инструкции, подходы, ресурсы. Это означает, что классический способ собрать техсовет из инженерного, производственного и ремонтного персонала для выбора будущей технологии является и правильным, и проблемным. Правильным, потому что совет. Проблемным, потому что техсовет запирается в решениях прошлого, в предложении приоритетного поставщика, в желании дословно выполнить требования заказчика проекта. Естественно, рано или поздно появляется технический рейтинг предложений разных поставщиков и решений. Но! Этот рейтинг никак не удается напрямую конвертировать в IRR, так как он не отвечает на самый сложный вопрос opex / capex tradeoff. Главный вопрос инвест-проекта на этом уровне – какой уровень операционных затрат мы получим при каждом варианте строительства. Это ключевая разница между зарубежными поставщиками (которые мыслят так) и отечественными заказчиками (которые мыслят бюджетом). Что делать? Развивать компетенции:

• Пустить своих технических специалистов и развитологов на профильные конференции, на аналогичные площадки, на визиты в офисы поставщиков. Если у вас в компании есть бюджетное ограничение на данные поездки – отмените его, заменив на процедуру. Ваши специалисты должны пообщаться и получить информацию от производственников, уже работающих на данных установках; от конкурентов поставщиков, знающих слабые места; на конференциях, где можно обсудить варианты. Если вы собрались проинвестировать на миллиард, то сэкономить десять тысяч на поездки – это нерационально.
• Требовать мышление в терминах opex будущей установки, то есть сколько будет рентабельность того или другого решения. Данная трансформация возможна, если обсуждения идут не в терминах срока окупаемости всего проекта, а дерева вариантов с обсуждениями за и против каждого из решений в переменной себестомости и уровне постоянки сверху. Производственники, проектники и технари обязаны понимать, как то или иное решение сказывается в рублях на тонну. Вы назовете это экономическим образом мышления, я просто считаю это хозяйским подходом, где начальник установки (участка, цеха) понимает, что она зарабатывает.
• Технический совет проводить не в формате “только свои только раз”, но и с привлечением внешних экспертов по наиболее спорным вопросам. Экспертов как от поставщиков решения, так и от уже имеющихся пользователей данных решений (очевидцы). Это позволит иметь на совете разные точки зрения и отдельные окна информации, в отличие от привычного – один докладчик – к нему и все вопросы, что подвергает инициатора проекта на эффекте “влипания” отстаивать предлагаемое решение как свою репутацию (“ни шагу назад”).

Обычные ловушки: обсуждение капзатрат вместо операционной себестоимости, игнорирование value engineering, связывание себя с приоритетным поставщиком, защита проекта без очевидцев данной технологии. Как итог, потом невыход на целевые параметры по проектной/фактической мощности, завышенная себестоимость на завышенной стоимости проекта – двойной удар по окупаемости.

Компетенция 3. Поведенческая.
Поскольку инвест-проект – это серьезно для будущего компании, а миллиард – еще и существенная сумма средств, то есть серьезный соблазн прятать риски, скрывать проблемы, формировать ложные ожидания. Это связано с тем, что есть “авось”, есть желание получать зарплату и сохранять рабочее место, есть безусловный прессинг со стороны топ-менеджмента. Поэтому важно обеспечить открытость и честность. Для этого есть инструменты:

• Обязательное конструктивное организованное противостояние инициатора (проектный офис) – рецензента (линейные функции) в публичном пространстве. На каждой стадии планирования проекта должна быть поддерживаемая СОО-СЕО дискуссия об альтернативах, возможных проблемах и рисках. Данный подход открытости на старте позволяет рассчитывать на сохранение открытости на продолжении. Если на старте заранее задан подход “как сказал, так и делать”, то все будет прятаться.
• Неизбежные санкции за сокрытие более тяжелых, чем за раскрытие проблемы. Подход Тойоты, где руководители ищут решение проблемы, куда лучше, чем подход приказать, а потом наказать. В последнем неизбежно будут прятать разбитый подшипник турбины, отсыревшую электронику и косую несущую.
• Присутствие куратора проекта на объекте в регулярном порядке. Еженедельные/ежемесячные управляющие комитеты/совещания являются инструментом отслеживания прогресса и обсуждения проблем. Если к регулярности поставить формат обсуждения, отличный от “все хорошо, движемся по графику”: формат, что решаем в текущий момент, какие барьеры есть на критическом пути, какие узкие места можно добирать, – то формат из докладного управляющего комитета превращается в дискуссионный и открытый.

Обычные ловушки: наказать, вместо обсуждать; приказать, вместо решать; разбор полетов вместо мозгового штурма.

Почему три компетенции так важны. Первая обеспечивает умение делать проекты, вторая обеспечивает эффективное техническое решение, третья формирует хороший контур обратной связи и предсказуемости.

На этом цикл про принятие решений на миллиард заканчивается. Если есть практические вопросы – пишите, звоните, обсудим.