Toolkit: Как принимать решения на миллиард. Часть 2.

За прошедшие года меня просили поделиться опытом, как поставить правильный процесс принятия решений по инвестициям. На основании многолетнего опыта со всех сторон подготовил три части изложения в трех публикациях. Сначала принципы, затем процедуры, затем компетенции. Сегодня вторая часть о процедурах. Первую (хит по посещаемости на сайте) о принципах можно найти здесь. Третья про компетенции здесь.

Цель инвестпроекта лаконичным определением: добавить определенную стоимость бизнесу за просчитанную сумму вложений в заданный срок. То есть, уложившись в бюджет, получить результат в срок. Ошибки являются риском для компании угодить в ловушку ликвидности, когда деньги потрачены, долги образованы, а расплачиваться не из чего.

Процедура 1. Генерация, проработка и упаковка идей проектов.
Компания должна иметь команду, которая замотивирована на новые проекты и сделки. Здесь можно иметь как блок развития (business development), так и линейных руководителей, заинтересованных на долгосрочное развитие. В моей практике, правильно иметь выделенную функцию, которая ведет процесс сбора, рассмотрения и первичного отбора идей. Почему отдельно — потому что линейные руководители практически всегда «сваливаются» в рутину и отказываются заниматься будущим, сосредоточившись на текущих целях текущего периода.

Поэтому выделенная команда развитологов/проектников будет выполнять три задачи:

  • Набор портфеля идей за счет рабочих предложений из самой компании (и стратегия, и ремонты, и продажи, и производство), обмена опытом по отрасли (решения конкурентов) и предложений внешних экспертов (от поставщиков, до консультантов). Каждая идея в портфеле имеет оформление по регламенту, включающее стандартное описание, базовый бизнес-план и экономический расчет. Приведение всех в одинаковый формат позволит потом их сравнивать и сортировать по приоритетности.
  • Проработка идеи проекта до уровня соответствующего раунда защиты, о которых прописывали ранее. Для уровня привлечения внешних экспертов — базовый уровень. Для инжиниринга и проектных работ — следующий уровень. Для стадии заказа оборудования с длительным сроком изготовления — высокий уровень. Для стадии принятия решения о реализации — полный пакет документации.
  • Формирование в компании консенсуса вокруг проекта путем согласования пакета документации с соответствующими функциями. Это часто проглядываемый, но очень важный этап, так как наличие хорошей документации на отличный проект еще не означает, что участники, влияющие на принятие решений согласны с данным проектом и готовы его рекомендовать в реализацию.

Обычные ловушки: инициатор проекта получает одобрение на идею у генерального, а потом этим подходом «шантажирует» компанию, что «вы тут бумаги тормозите, а я уже согласованный проект делаю». В итоге, выбирается на эмоциях неправильный проект из копилки идей, этот проект без должной проработки выталкивается на утверждение, согласующие далее либо промолчат, либо возмутятся, обсуждения не выйдет.

Процедура 2. Кросс-экспертиза проекта на каждой стадии.
Каков бы ни был иницатор проекта, он прикипает душой к своей работе. Эмоциональная сущность плюс confirmation bias плюс гордость неизбежно приводят к сильному желанию довести, доделать, защитить, переубедить всех (сам грешен, сам был по обе стороны баррикад). Единственный способ бороться с этим — иметь процедуру межфункциональной экспертизы проекта, где на предложение инициатора каждая ключевая функция дает письменное мнение, приведу три примера:

  • Продажи и маркетинг обязаны дать заключение на наличие рынка и оценку возможных объемов, цен, маржинальности предлагаемого спектра продукции и услуг. Сравнение с предложениями конкурентов по возможности занять нишу в рынке. По стратегии премаркетинга-маркетинга предлагаемого продукта. Наличие такого заключения в письменном виде означает невозможность «съехать» или воздержаться. Ключевая проблема: если продажи ориентированы на краткосрочный период, то у проектного менеджера согласование занимает больше усилий.
  • Производство даст заключение на предлагаемое техническое решение, его адекватность. его стоимость обслуживания и производственную себестоимость, возможность подготовить соответствующий персонал нужной квалификации, интегрируемость в цепочку, соотношение капекса-опекса. Из всех вопросов, который чаще всего игнорируется, это баланс капиталовложений и будущей себестоимости производства. Либо компрессор будет с запасом и потом работать в неоптимальном режиме, либо на резервной схеме подключения во время капремонта не позаботятся.
  • Экономисты-инвестаналитики дают заключение по итоговой эффективности проекта для компании. При этом, никогда на веру модель инициатора-проектника не принимается. Заключение выдается по перепостроенной с нуля модели, которая требует уже согласованных (условно)положительных заключений остальных служб (продажи, маркетинг, производство, капстрой, энергетики и т.п. — длина реестра зависит от сложности и этапа проекта). Перепостроение модели — единственный способ уйти от вшитых намеренных или ненамеренных ошибок инициатора. Менеджер проекта — инициатор, а экономист/инвестаналитик — оппонент. Противостояние обязательно, чтобы не протаскивались плохие проекты.

Кросс-экспертиза, на деле, это процедура дисциплинированного и открытого оппонирования проекту. У нее есть правило срочности, то есть мнение должно выдаваться за ограниченный период для быстроты работы. Правило документированности — любое возражение фиксируется для отработки во избежание эксцессов «я же говорил!». Правило обсуждаемости — заключения проговариваются во встречах до срока, а не пересылаются в дедлайн.

Процедура 3. Комитетное принятие решений.
Инвестсовет/комитет/комиссия/правление обязательно рассматривает принятие решений по продвижению проекта с определенного размера на следующий этап. Решение нельзя принимать одним руководителем/директором/акционером, так как количество риска на одно человеческое сознание будет рано или поздно разрушительно для корпорации:

  • Орган должен включать руководителей с опытом в соответствующих функционалах (обычно те, кто подписывают заключения по своей зоне ответственности). Это позволяет задавать вопросы, отвечать на поставленные вопросы, вести грамотную дискуссию по инвест-проекту.
  • Задача руководителя органа (председателя) обеспечить высказывание мнения каждого из ключевых руководителей и организация обсуждения критических замечаний. Если по проекту нет таких замечаний и никто из руководителей их не высказывает, то руководитель (председатель) требует проговорить риски проекта и дать на них ответы.
  • Орган принимает комплексное решение. Это не «одобрить». Это гораздо больше пунктов: этап работ, лимит расходов, ключевые вехи проекта, класс сложности проекта, организационная команда проекта, фонд премирования проекта, дата следующего рассмотрения и метрики к следующему рассмотрению, и т.п. Четкое решение означает мандат, сформированные цели и выделенные ресурсы. «Да» — это не решение, это мнение.

Почему три процедуры важны. Первая гарантирует наличие у компании портфеля идей, из которых можно выбирать — появляется конкуренция за инвестбюджет, а конкуренция — это хорошо, это естественный отбор. Вторая обеспечивает естественный отбор проекта по качеству, чтобы тот, кому суждено вымереть, не выжил, а тот. кто может выжить — мог претендовать на реализацию, это «выживает сильнейший». Третья обеспечивает принципиальность отбора с уменьшением влияния заинтересованного руководителя (протектора проекта, куратора проекта или, даже, инициатора проекта) на принятие решения по любимому детищу, то есть сохранение принципов естественного отбора, чтобы выживал сильнейший, а не «хитрейший».

В следующий раз о компетенциях (часть 3) и людях, которые реализуют данные принципы (часть 1) и процедуры.