За прошедшие годы меня просили поделиться опытом, как поставить правильный процесс принятия решений по инвестициям. На основании многолетнего опыта со всех сторон подготовил три части изложения в трех публикациях. Сначала принципы, затем процедуры, затем компетенции. Сегодня вторая часть о процедурах. Первую (хит по посещаемости на сайте) о принципах можно найти здесь. Третья про компетенции здесь.

Цель инвестпроекта лаконичным определением: добавить определенную стоимость бизнесу за просчитанную сумму вложений в заданный срок. То есть, уложившись в бюджет, получить результат в срок. Ошибки являются риском для компании угодить в ловушку ликвидности, когда деньги потрачены, долги образованы, а расплачиваться не из чего.

Процедура 1. Генерация, проработка и упаковка идей проектов.
Компания должна иметь команду, которая замотивирована на новые проекты и сделки. Здесь можно иметь как блок развития (business development), так и линейных руководителей, заинтересованных на долгосрочное развитие. В моей практике, правильно иметь выделенную функцию, которая ведет процесс сбора, рассмотрения и первичного отбора идей. Почему отдельно – потому что линейные руководители практически всегда “сваливаются” в рутину и отказываются заниматься будущим, сосредоточившись на текущих целях текущего периода.

Поэтому выделенная команда развитологов/проектников будет выполнять три задачи:

• Набор портфеля идей за счет рабочих предложений из самой компании (и стратегия, и ремонты, и продажи, и производство), обмена опытом по отрасли (решения конкурентов) и предложений внешних экспертов (от поставщиков до консультантов). Каждая идея в портфеле имеет оформление по регламенту, включающее стандартное описание, базовый бизнес-план и экономический расчет. Приведение всех в одинаковый формат позволит потом их сравнивать и сортировать по приоритетности.
• Проработка идеи проекта до уровня соответствующего раунда защиты, о которых прописывали ранее. Для уровня привлечения внешних экспертов – базовый уровень. Для инжиниринга и проектных работ – следующий уровень. Для стадии заказа оборудования с длительным сроком изготовления – высокий уровень. Для стадии принятия решения о реализации – полный пакет документации.
• Формирование в компании консенсуса вокруг проекта путем согласования пакета документации с соответствующими функциями. Это часто проглядываемый, но очень важный этап, так как наличие хорошей документации на отличный проект еще не означает, что участники, влияющие на принятие решений, согласны с данным проектом и готовы его рекомендовать в реализацию.

Обычные ловушки: инициатор проекта получает одобрение на идею у генерального, а потом этим подходом “шантажирует” компанию, что “вы тут бумаги тормозите, а я уже согласованный проект делаю”. В итоге, выбирается на эмоциях неправильный проект из копилки идей, этот проект без должной проработки выталкивается на утверждение, согласующие далее либо промолчат, либо возмутятся – обсуждения не выйдет.

Процедура 2. Кросс-экспертиза проекта на каждой стадии.
Каков бы ни был инициатор проекта, он прикипает душой к своей работе. Эмоциональная сущность плюс confirmation bias плюс гордость неизбежно приводят к сильному желанию довести, доделать, защитить, переубедить всех (сам грешен, сам был по обе стороны баррикад). Единственный способ бороться с этим – иметь процедуру межфункциональной экспертизы проекта, где на предложение инициатора каждая ключевая функция дает письменное мнение, приведу три примера:

• Продажи и маркетинг обязаны дать заключение на наличие рынка и оценку возможных объемов, цен, маржинальности предлагаемого спектра продукции и услуг. Сравнение с предложениями конкурентов по возможности занять нишу в рынке. По стратегии премаркетинга-маркетинга предлагаемого продукта. Наличие такого заключения в письменном виде означает невозможность “съехать” или воздержаться. Ключевая проблема: если продажи ориентированы на краткосрочный период, то у проектного менеджера согласование занимает больше усилий.
• Производство даст заключение на предлагаемое техническое решение, его адекватность, его стоимость обслуживания и производственную себестоимость, возможность подготовить соответствующий персонал нужной квалификации, интегрируемость в цепочку, соотношение капекса-опекса. Из всех вопросов, который чаще всего игнорируется, это баланс капиталовложений и будущей себестоимости производства. Либо компрессор будет с запасом и потом работать в неоптимальном режиме, либо о резервной схеме подключения во время капремонта не позаботятся.
• Экономисты-инвестаналитики дают заключение по итоговой эффективности проекта для компании. При этом никогда на веру модель инициатора-проектника не принимается. Заключение выдается по перепостроенной с нуля модели, которая требует уже согласованных (условно)положительных заключений остальных служб (продажи, маркетинг, производство, капстрой, энергетики и т.п. – длина реестра зависит от сложности и этапа проекта). Перепостроение модели – единственный способ уйти от вшитых намеренных или ненамеренных ошибок инициатора. Менеджер проекта – инициатор, а экономист/инвестаналитик – оппонент. Противостояние обязательно, чтобы не протаскивались плохие проекты.

Кросс-экспертиза, на деле, это процедура дисциплинированного и открытого оппонирования проекту. У нее есть правило срочности, то есть мнение должно выдаваться за ограниченный период для быстроты работы. Правило документированности – любое возражение фиксируется для отработки во избежание эксцессов “я же говорил!”. Правило обсуждаемости – заключения проговариваются во встречах до срока, а не пересылаются в дедлайн.

Процедура 3. Комитетное принятие решений.
Инвестсовет/комитет/комиссия/правление обязательно рассматривает принятие решений по продвижению проекта с определенного размера на следующий этап. Решение нельзя принимать одним руководителем/директором/акционером, так как количество риска на одно человеческое сознание будет рано или поздно разрушительно для корпорации:

• Орган должен включать руководителей с опытом в соответствующих функционалах (обычно те, кто подписывают заключения по своей зоне ответственности). Это позволяет задавать вопросы, отвечать на поставленные вопросы, вести грамотную дискуссию по инвест-проекту.
• Задача руководителя органа (председателя) – обеспечить высказывание мнения каждого из ключевых руководителей и организация обсуждения критических замечаний. Если по проекту нет таких замечаний и никто из руководителей их не высказывает, то руководитель (председатель) требует проговорить риски проекта и дать на них ответы.
• Орган принимает комплексное решение. Это не “одобрить”. Это гораздо больше пунктов: этап работ, лимит расходов, ключевые вехи проекта, класс сложности проекта, организационная команда проекта, фонд премирования проекта, дата следующего рассмотрения и метрики к следующему рассмотрению, и т.п. Четкое решение означает мандат, сформированные цели и выделенные ресурсы. “Да” – это не решение, это мнение.

Почему три процедуры важны. Первая гарантирует наличие у компании портфеля идей, из которых можно выбирать – появляется конкуренция за инвестбюджет, а конкуренция – это хорошо, это естественный отбор. Вторая обеспечивает естественный отбор проекта по качеству, чтобы тот, кому суждено вымереть, не выжил, а тот, кто может выжить – мог претендовать на реализацию, т.е. “выживает сильнейший”. Третья обеспечивает принципиальность отбора с уменьшением влияния заинтересованного руководителя (протектора проекта, куратора проекта или, даже, инициатора проекта) на принятие решения по любимому детищу, то есть сохранение принципов естественного отбора, чтобы выживал сильнейший, а не “хитрейший”.

В следующий раз о компетенциях (часть 3) и людях, которые реализуют данные принципы (часть 1) и процедуры.