Toolkit: Как принимать решения на миллиард. Часть 1.

За прошедшие годы меня несколько раз просили поделиться опытом, как поставить правильный процесс принятия решений по инвестициям. После серии тренингов, выступлений и частных комментариев обобщу собственный опыт 100+ инвесткомитетов на миллиарды (подставьте валюту сами) в принципах и иллюстрациях. Будет три части изложения в трех публикациях. Сначала принципы, затем процедуры (часть 2), затем компетенции (часть 3).

Цель инвестпроекта лаконичным определением: добавить определенную стоимость бизнесу за просчитанную сумму вложений в заданный срок. То есть, уложившись в бюджет, получить результат в срок. Ошибки в каждой из трех компонент являются риском для компании угодить в ловушку ликвидности, когда деньги потрачены, долги образованы, а расплачиваться не из чего.

Принцип 1. Никакой инвестпроект не принимается в реализацию одним решением.
Другими словами «подписали и побежали» приведет к тому, что ГАРАНТИРОВАННО получится не то, что хотели. От ошибки в проектной документации, когда объект не удается «обвязать», до невыхода на параметры, когда оборудование просто не может быть загружено на 100%.

Требуется, как минимум три этапа (может детализироваться до 5-10) проработки решений:

  • Проект «прикидывается» стратегами-инвестиционщиками-финансистами компании на простом экселе как идея, по быстродоступным данным. В этом этапе затраты на проработку проекта являются стоимостью линейной функции и не требуют дополнительных затрат. Цель этапа — быстрый, шерстный анализ инвествозможности. Погрешность расчетов и сроков плюс-минус 50% (или минус ноль — плюс сто), если только не copy-paste свежезаконченного проекта.
  • Проект просчитывается с привлечением функции капстроя, отраслевых экспертов, экспертов из проектных институтов, экспертов от клиентов и запросам поставщикам для формирования уточненного кейса. Затраты на проработку проекта обычно вписываются в миллион(ы) рублей и дают хорошее техзадание для базового инжиниринга с поставщиком и проектных работ с институтом. Погрешность расчетов при наличии грамотной функции капстроя — плюс-минус 25%.
  • Проект прорабатывается с поставщиком (или двумя на конкурентной основе) с созданием базового инжиниринга и с проектным институтом с разработкой проектной документации. Базовый инжиниринг охватывает основное оборудование и стоит 1-3% стоимости проекта. Проектные работы стоят сопоставимый порядок, завися от индекса сложности проекта. При охвате проектной документацией основного, дополнительного оборудования и СМР погрешность составляет уже плюс-минус 10%.

Обычные ловушки: сделать без базового инжиниринга, а проектную документацию делать по ходу строительства, что приводит к неизбежным оверранам. Либо дисциплина, либо не в срок, не в бюджет, не в результат.

Принцип 2. Никакой проект не подписывается в реализацию одной суммой сразу.
Пара прошедших экономических кризисов за последнее десятилетие задавили многие строительные, индустриальные и ритейл компании долгами под взятые инвестпроекты. Нельзя подписываться под проект, который не можешь быстро остановить в реализации в случае экономпроблем. Нельзя подписываться под проект, финансовый груз которого раздавит компанию при ухудшении рентабельности, скажем, в два раза. Поэтому, финансирование на проект также выдается этапами (от четырех и больше, лично сталкивался с примером в 10 шагов):

  • Финансирование выдается под проработку экспертами. Хотя суммы небольшие, но основная ловушка в бюджетном процессе. Часто у функции-подразделения-инициатора нет утвержденных средств в размере около миллиона рублей на данную задачу. Либо вводить резерв в бюджетном процессе на данные задачи. Либо иметь процедурированный подход вне бюджетного процесса.
  • Финансирование на базовый инжиниринг и проектные работы. Суммы определяются тендером. Обычная ловушка — «зачем финансировать базовый инжиниринг, если можем потом не делать проект?». Затем и финансировать, что сумма 1-3%, а снимает риски размером в 20-40%. Здесь точно требуется смена философии управления, чтобы перестать «бояться» финансировать наработку знаний перед входом в инвестфазу.
  • Финансирование на закупку оборудования с длительным сроком изготовления. Решение принимается после базового инжиниринга и разработки проектной документации, чтобы зафиксировать стоимость ключевых объектов, но при этом не подписаться еще на полный бюджет. Это порядка 10-20% стоимости проекта, которые отконтрактованы перед началом собственно СМР. На этом этапе стоп-кран стоит компании около 25% потраченных средств.
  • Финансирование/контрактование остального основного оборудования, допоборудования и выбора СМР подрядчиков. Ключевое условие: привязка фондирования к вехам завершенных работ, чтобы сумма обязательств не составляла на этапе котлована уже всю оставшуюся сумму проекта. Иначе образуется классическая ситуация: освоено 10%, а законтрактовано с обязательством оплаты 100%. Приехали.

По-честному, конечно, остановка проекта дело крайне нежелательное. Быстрее, чем за полгода потом подрядчиков не ремобилизуешь, а бюджет сразу с заморозкой-разморозкой еще 20-25% прибавит. Этапное финансирование/контрактование по схеме выше проект не удорожает, но риски снимает кратно.

Принцип 3. По каждому проекту проводится постинвестиционный мониторинг.
Если до принципов выше доходят рано или поздно все, то дисциплинированный постинвестиционный мониторинг — это редкость. Постинвестиционный мониторинг — это анализ постфактум проекта по трем ключевым факторам:

  • Сколько рассчитывали бюджет, сколько получили. Анализ по компонентам затрат: основное, дополнительное, СМР. Анализ по валютам. Анализ по подрядчикам. Анализ по типам работ. Классическая ошибка: кратный просчет на бюджете на допоборудование, так как не выполнили проектные работы к старту СМР. Задача: от погрешностей в 100% уйти на 5%.
  • Сколько планировали срок реализации, сколько получили. Анализ по ключевым вехам. Анализ по критическому пути. Анализ выхода на проектную мощность (ramp up). Классическая ошибка: заложили выход на мощность в 100% в первые полгода. Задача: от погрешностей в год уйти на 1 месяц.
  • Сколько планировали денежный поток и сколько получили. Анализ объемов (обычно выясняется, что не учли сезонность). Анализ цен (ошиблись в премии к паритету). Анализ затрат (занизили расходник). Задача: попадать в денежный поток на горизонте нескольких лет с допуском в 20%.

Строгий дисциплинированный мониторинг с руководителями проектов, ключевыми функциями в рамках инвест-комитета — это способ учиться принимать грамотные решения, не повторяя своих же ошибок раз за разом.

В следующий раз о процедурах, как эти принципы приводятся в жизнь.

One comment

  1. Уведомление: Toolkit: Бюджет и Beyond Budgeting. | Деловой журнал

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s