Tagged: развитие команды
T: Бросать в омут как стиль управления
Однажды, еще на рубеже тысячелетий, я проходил интервью для студенческой частичной занятости. И столкнулся с интересной позицией босса компании. Цитирую по-памяти:
– Я считаю, что лучший способ развивать команду, когда бросаешь им задачу, если справились, то молодцы. А если не справились, то это их проблемы, значит, духом и силой воли не вышли. И поделом.
Мы с однокурсниками переглянулись, у нас, у студентов, было с деньгами трудно, но мы решили дальше не идти, и вариант отправили в долгий ящик. Потому что нам было важно учиться на примерах, а не сразу попасть в омут.
Москва маленькая, через два года мы снова встретились с боссом. Continue reading
T: Победить страх публичных выступлений.
Начнем с простого. Он есть у всех. Если поискать интервью или мемуары как звезд, так и политиков – можно найти дюжины самопризнательных примеров. Просто у кого-то страх со временем исчезает, а другие все равно снова волнуются, помнят ли они слова, отрепетированные не одну сотню раз.
В принципе, есть практически стандартный путь к его преодолению, описываемый фразой fake it until you make it. Или притворяйся, что получается хорошо, пока не получится хорошо само собой. Но, поскольку совет слишком общий, давайте его разложим на несколько шагов. Особенно, для тяжелого случая, когда надо дать интервью перед аудиторией больше нескольких сотен. Continue reading
T: Что делать, если людей учишь, а они потом уходят.
На неделе на обеде с коллегой возник вопрос ребром: “Что делать, если учишь свою команду – учишь, а они рано или поздно уходят?” Возникает контур демотивации, ты вложишь сердце, душу и силы, а отдача наступает только от некоторых. А потом, еще приходится прощаться с теми, которых надеялся удержать в своей команде подольше.
Во-первых, в жизни это нормально, что люди уходят, а те, кому ты не можешь дать уже больше возможностей – продолжают искать путь для себя снаружи. Если ты не вкладываешься, то с тобой остаются самые неамбициозные, потому что им не хочется и им не интересно развиваться и двигаться вперед. Если инвестируешь в развитие, то с тобой по пути тем, кому не все равно.
Во-вторых, Continue reading
T: Река жизни течет в одну сторону.
В вашей жизни несомненно были люди, которые помогали выучиться, найти работу, построить карьеру, добиться результатов. Это ваши наставники. Вы чувствуете себя им благодарными и обязанными вернуть добро добром. Только вот сложность возврата добра наставнику в том, что он уже бежит впереди вас. Как отблагодарить того, кто убежал вперед?
В английском языке есть выражение Pay It Forward, которое толком не переводится на русский. Смысл в том, что доброе дело возвращать надо добром тому, кому оно нужнее. Вам помогли, но вы верните долг тому, кому помощь уместнее. Поэтому способ возврата долга своим старшим наставникам – в том, чтобы самому становиться наставником для младших коллег.
Река жизни течет в одну сторону… Continue reading
T: Управление пулом талантов
У стандартных привычных программ оценки 360 и составления индивидуального плана развития есть существенное белое пятно. Мы обсуждаем результаты за период, соответствие модели ценности и компетенций, необходимые тренинги. Выглядит правильно, но не отвечает на вопрос, а какие действия в первую очередь необходимы самой компании.
Как обычно, хотели как лучше, чтобы сотрудники развивались, а получается как всегда, что приоритетно поднимаются те задачи, которые на поверхности (например “давай в следующем полугодии будешь больше вовлекаться и пройдешь вот этот специализированный тренинг”). Поэтому КПД получается ниже. На практике выход – в управлении пулом талантов. Как это делается? Continue reading
T: Довериться команде и сохранить бизнес.
Можно ли делегировать и не потерять бизнес? Что можно, а что нельзя? У нас на новогодней неделе состоялось несколько содержательных ужинов, когда мы поразмышляли на заданную тематику с собственниками, управляющими своими компаниями. Ключевая загвоздка в чем состоит. В дилемме, чтобы расти, надо делегировать, НО, если доверяешь, то сотрудники могут увести у тебя бизнес.
Как происходит на практике. Бизнес-машина состоялась, поток клиентов организован, процессы налажены – самое время начать отдавать блоки работ менеджерам. Не отдашь – нет времени и сил для роста. Отдашь непроверенным оппортунистам – уведут поток клиентов, ударят по компании. Мне повезло присутствовать на дискуссии двух собственников с разными позициями. Continue reading
T: Лучшие toolkits 2017 года.
Обернемся назад и посмотрим топ-10 самых читаемых лайф-хаков и бизнес-тулкитов ушедшего года. Про саморазвитие. Про образование. Про кадры. Это и статьи про кардинальную прокачку тайм-менеджмента. И про рентабельность образования с выбором наиболее прагматичных предметов. И про чтение книг, и про умение возражать и отстаивать свою точку зрения.
Хотя на сайте мы публикуем множество тулкитов, включая решения для CEO, СОО, CFO, HRD, Head of Sales и так далее, но настоящей популярностью пользуются не нишевые публикации: “Как пришить руки стратегу?“, “Создать конвейер инвестиций с IRR>50%” или “Управление мультипликатором стоимости“, а самые жизненные. О них ниже. Читайте и получайте удовольствие. Continue reading
Toolkit: Как инвестировать в обучение команды.
Создать корпоративный университет и наполнить его тренингами нетрудно. Обычно сразу ставится иностранный язык, управленческие навыки (+soft skills), профессиональные программы подготовки (от Excel до сертификатов). В максимуме, дается программа МВА или ее эквивалент.
Далее получаем последствия в виде низкой рентабельности, разочарования и дальнейшего упадка программы переподготовки кадров. Потому что решения по обучению принимаются из моды и списываются в текущие затраты, а на деле они являются портфелем инвест-проектов в знания и навыки сотрудников.
Поэтому вместо коврового меню обучения всему всех сотрудников нужно поставить процесс принятия решений по инвестициям в знания и оценки их эффективности. Рассмотрим как, но сперва разберем несколько ситуаций, начиная с простой. Сотрудник просит оплатить ему внешний “крутой” тренинг. Continue reading
Рецензия: Ben Horowitz. The Hard Thing About Hard Things. 5/5 и 24%.
Когда известный успешный босс пишет историю своих неудач, провалов, просчетов и черных полос жизни – то такой формат заслуживает особенного внимания. Потому что путь извилист и тернист, но признаваться в этом не каждому дано, и не каждому прощается об этом рассказать. Бен Хоровитц – известная фигура в Силиконовой долине. Сам построил и вытащил несколько стартапов, прежде чем сделал состояние на Airbnb, Facebook и Twitter.
Сто процентов отвечу – это библия стартапера, тора основателя и коран начинающего СЕО. Потому что про упорство, веру, настойчивость и борьбу со смертью. Цитаты из Карла Маркса (“Жизнь – это борьба”), хип-хопа, рэпа, сдобренные емейлами с матюгами только добавляют контраста. В Голливуде давным давно пора снять именно такой фильм про реальную жизнь, вместо того чтобы Ди Каприо наряжать гламурным инвест-банкиром.
Абсолютные 5 из 5 за интересность и 24% содержательности (рекорд блога).
Кому: Марку
От: Бена
Я так понял, что мы решили не ждать до пятого числа со стратегией.
Кому: Бену
От: Марка
Очевидно, ты не понял, как все серьезно… Мы уже потеряли больше трех миллиардов капитализации… В следующий раз сам давай гребаное интервью. Continue reading
Toolkit: Мотивация без мативации.
Замечательная ирония русского языка, что оба слова из заголовка имеют практически одинаковый смысл для части руководителей. В производственных реалиях они бывают синонимами. Не без греха, признаюсь, что сам несколько раз переходил границу, в мягких форматах, за что сотня товарищей знает меня по выражению ‘dammit’.
У каждого своя модель лидерства, свой стиль управления, свой подход к делегированию. Поделюсь своим подходом из пяти правил, которые написал в памятку в 2010 году.
Первое. Веди.
Continue reading
Toolkit: Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».
В письме №71 мы сформулировали три стратегических темы (не сугубо операционных по резке затрат и выживанию в кризис, что тоже важно) для СЕО на ближайшие года:
— декоммодитизация, или каждому клиенту его товар (ответили в письме №72).
— операционализация стратегии, или как задачи раздать по подчинению (ответили три недели назад).
— делегирование полномочий, или взросление компаний.
Сегодня про третью тему: «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».
Сложность отношения собственника – СЕО (или, академически, принципала – агента) заключается в том, что генеральный директор воспринимается как единое ответственное лицо за результаты компании. Не выполнен план – СЕО. Авария – СЕО. Срыв пуска объекта – опять СЕО. Другая модель управления невозможна. Для компании в пару активов и пару сотен сотрудников микроменеджмент со стороны СЕО еще реален. Для компании в десятки площадок и тысячи сотрудников требуемый/ожидаемый микроменеджмент означает, что СЕО становится женат на (замужем за) работе. СЕО за текущими задачами теряет возможность развивать вверенный ему бизнес из-за механистического выталкивания каждодневкой-текучкой стратвопросов с повестки. Необходимо взросление компании в целом, по аналогии с человеком – когда он взрослеет, родители уже им не управляют и не распоряжаются. У взросления компаний три компоненты делегирования: мандатирование, перекадровка и системное уплощение. Нет взросления – нет роста – нет будущего.
Первое: СЕО добивается мандата и полномочий.
Max Business Journal 