Toolkit: Мотивация без мативации.

Замечательная ирония русского языка, что оба слова из заголовка имеют практически одинаковый смысл для части руководителей. В производственных реалиях они бывают синонимами. Не без греха, признаюсь, что сам несколько раз переходил границу, в мягких форматах, за что сотня товарищей знает меня по выражению ‘dammit’.

У каждого своя модель лидерства, свой стиль управления, свой подход к делегированию. Поделюсь своим подходом из пяти правил, которые написал в памятку в 2010 году.

Первое. Веди.

Вести — лидировать — это когда зажигаешь команду энергетикой, энтузиазмом. Когда формулируешь видение, куда мы хотим придти. Когда своим примером показываешь, что ради этой цели выкладываешься сам. Если нет огня в глазах — то вести команду не получается, можно только приказывать. Приказ тоже приводит к результату, но выключает инициативу. Вести — это когда на встречах совместно со своими менеджерами и их ключевыми сотрудниками вырабатываете решение. Вести — это когда уже есть вариант решения, но надо проговорить со всеми ключевыми игроками. Вести — это быть принципиальным, честным и в жестких ситуациях оставаться человеком.

Второе. Доверяй.
Если ты уже собрал себе команду, то не доверять ей является нерациональным подходом. Зачем тебе команда, которой ты не доверяешь? Но взять, и просто все перевести на пост-контроль будет опрометчиво. Нужно каждому дать шанс ошибиться, а потом поставить задачу стать лучше. Примеры ошибок, которыми можно растить уровень доверия:

  • Невычитанный текст для публикации/доклада будет поводом напомнить, что «Ребята, готовим важную тему, поэтому опечатки или несходимости цифр являются нашим непрофессионализмом».
  • Невыполненная задача по принципу «замели под ковер» приведет к разговору, что поручения даются на то, что их надо делать, отсутствие контроля со стороны руководителя не означает снятие задачи.
  • Несделанное обещание является способом понять человека, насколько он легко дает свои слова, чтобы их потом позабыть. После двух срывов практически гарантировано, что инструмент доверия уже не применим.

В итоге, в команде сохраняются и вырастают коллеги, которые надежные. Те, у кого проблемы с доверяемостью — не растут и увольняются.

Третье. Развивай.
В практике — лучшее развитие — когда вкладываешься в свою команду сам от чистого сердца. Когда разбираешь с ними логику принятия решений, когда обсуждаешь аргументацию, когда даешь выступать и обосновывать. Показывая на своем примере — потом делегируя — потом проверяя получаешь наиболее сильную команду. Здесь важный принцип, что под каждого менеджера и исполнителя я подбираю баланс конкретного-абстрактного индивидуально, чтобы ставить задачи, безусловно развивающие человека. Пример:

  • «Нужен доклад для Президента по программе. Покажи завтра черновик.». Если задание непонятно, то спускаешься на уровень абстракции ниже. Такая задача для уровня директора.
  • «Нужен доклад для Президента по способам поддержки инвестиционной активности в отрасли с обзором способов и работающих решений». Такая задача для уровня менеджера.
  • «Нужен доклад для Президента, в котором надо разобрать три способа поддержки отрасли, которые используются сейчас. Сравнить по ним плюсы и минусы. Затем поднять позавчерашнюю дискуссию, в ней мы рассматривали пять новых идей. Их конкретизируем и упаковываем в три страницы». Такая задача для уровня исполнителя.

Соответственно, через подбор абстрактное-конкретное для каждого нащупывается предел его зрелости и способностей, который потом можно повышать в совместной работе, ставя задачи по грани.

Все программы корпоративных университетов, в которых нет преподавания собственно коллегами и топ-менеджерами компании — являются тратой денег. Если можешь преподавать своей команде сам то, что считаешь особенно важным — сделай это, участвуй с ними. Структурирование, регрессии, MBTI, 360 — все эти вещи сильно помогли работать вместе еще лучше. Преподавай, смотри на Jack Welch и преподавай сам.

Четвертое. Делай значимыми.
Каждый хочет делать что-то, что меняет мир, улучшает его. В работе задачи бывают незначимые, но обязательные, а бывают значимые, но по-желанию. Первые — это бюрократические. Вторые — это те, что сделают компанию лучше. Мои команды хорошо знакомы с двумя подходами. В первом случае работает формулировка: «Делаем, собрались. стиснули зубы и НАДО». Во втором случае используется подход: «Смотри, если мы это сделаем, то у компании через год будет такой-то актив, такой-то подход, такое-то решение. Кроме нас это не сделает никто». Тогда команда не демотивируется рутинными задачами, и загорается масштабными, амбициозными целями. Считаю очень важным, чтобы каждый в коллективе мог сказать, что он гордится чем-то сделанным за последний год, то, что запоминается, то, что делает отличным этот период работы от другого. Что ведет к заключительному правилу…

Пятое. Похвали.
Сама по себе похвала — очень опасный инструмент, так как порождает гордость, зазнайство и расслабление. Поэтому positive reinforcement нужно давать дозированно и всегда с пилюлей советов по дальнейшему развитию. Меня не раз спрашивали, почему если хвалю, то сразу обязательно дам обратную связь? Потому, чтобы не порождать hubris. Сделал хорошую работу — молодец, отлично вышло, теперь давай еще вот это и вот это. Потому, что цель — это не статичный объект, она движется вперед. Если достиг цели, то вот тебе новая. Достиг новой, вот тебе видение дальше. Побежали.

PS. Проходят года, всегда прилетает обратная связь на эту модель управления. Подчиненные становятся директорами и руководителями. Вспоминают годы совместной работы, жмут руку за школу доверия и требовательности, хотят снова работать в одной команде. Добрым словом и пистолетом добьешься больше, чем только пистолетом.