Category: Toolkit CFO
Toolkit: Режем затраты-3. Навсегда.
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад).
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
В третьем варианте «Навсегда» на уровне СЕО / СОО / CFO действия могут варьироваться от простого и прямолинейного подхода “каждый год минус 10%” или “постоянная проектная группа” до системных решений типа Тойота, Алана Гринберга или Beyond budgeting. Ключевая разница? В простых подходах ответственность за снижение затрат лежит на CEO/COO/CFO, в системных решениях ответственность удалось делегировать. Либо ты как директор берешь все на себя, либо организуешь порядок работы, чтобы команда/организация сама могла делать то, что ты считаешь правильным.
Нельзя просто так взять и сделать “навсегда”.
Toolkit: Как успеть не всё.
Вопрос “Где найти время всё успевать?” – это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.
Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Отвечаем сегодня.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Ответили через три недели.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Ответили через шесть недель.
Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: “Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?”
На уровне топ-менеджера решение данной проблемы является ключом к успеху, сохранению здоровья и, в принципе, наличия семьи. Получается, как в практике: “Дешево, быстро, качественно – выберите только два из трех”.
Как?
Toolkit: Режем затраты. Часть 2. «Проект».
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад)
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.
Во втором варианте “Проектная Группа” на уровне СЕО / СОО / CFO действия разворачиваются по сценарию “Через бюджетный процесс мы не сжали затраты, так как все оспаривали и упирались, поэтому делаем группу пяти специалистов, которые в этом цеху/функции с каждой строкой затрат за пару месяцев разберутся”. Данный подход более продвинутый, чем приказ, так как он построен на разборе ситуации и разном снижении затрат у каждого подразделения. В моей практике итоги варьировались от 0% до минус 58%.
Рецензия: Steel 2050. 4/5 и 21%.
“Как заглядывать в будущее?” – одна из наиболее интересных тем для профессий Chief executive, Chief of strategy и Chief financial. Учитывая, что я вживую познакомился с черной металлургией на примере расчета инициативы укорачивания хобота мульдозавалочной машины в мартеновском цехе еще в 2003 году, то любовь к этой отрасли закоренелая. Поэтому книга, которая сводит вместе две темы, была просто азбукой (но не более чем), которую надо знать. Steel 2050 – это точно одна из базовых книг для руководителей в черной металлургии, а также и в аналогичных коммодити отраслях.
Что в ней? В ней ответы на несколько важных вопросов:
– Как построить прогноз на 37 лет вперед?
– Почему черная металлургия – такая проблемная коммодити-отрасль?
– Как зарабатывать деньги в проблемной коммодити-отрасли (спойлер: ответ был в письме №72 – это декоммодитизация)?
Книга получила 23 закладки на первые 100 страниц, то есть 23%, а по всей книге 21% содержательности. Оценка интересности 4/5.
Итак, ответы на вопросы:
Toolkit CEO, COO, CFO: Режем затраты. Часть 1. “Приказ”.
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу “Как оптимизировать затраты?”, получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
– “Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!”
– “Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум”.
– “Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет”.
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале – это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.
В первом варианте “Минус 10%” ситуация на уровне СЕО складывается примерно так: “У всех есть жир, поэтому оформляем приказом по постоянным расходам минус десять процентов, а по переменным расходам ставим минус процент по ключевым расходникам. Кто из руководителей не выполнит приказ – лишится премии (статуса, должности). Приказ не обсуждается – в работу”. В простоте данного подхода и заключается его невероятная привлекательность для каждого из топ-менеджеров, но и прячется его разрушительность.
Toolkit: Как принимать решения на миллиард. Часть 2.
За прошедшие годы меня просили поделиться опытом, как поставить правильный процесс принятия решений по инвестициям. На основании многолетнего опыта со всех сторон подготовил три части изложения в трех публикациях. Сначала принципы, затем процедуры, затем компетенции. Сегодня вторая часть о процедурах. Первую (хит по посещаемости на сайте) о принципах можно найти здесь. Третья про компетенции здесь.
Цель инвестпроекта лаконичным определением: добавить определенную стоимость бизнесу за просчитанную сумму вложений в заданный срок. То есть, уложившись в бюджет, получить результат в срок. Ошибки являются риском для компании угодить в ловушку ликвидности, когда деньги потрачены, долги образованы, а расплачиваться не из чего.
Процедура 1. Генерация, проработка и упаковка идей проектов.
Компания должна иметь команду, которая замотивирована на новые проекты и сделки. Здесь можно иметь как блок развития (business development), так и линейных руководителей, заинтересованных на долгосрочное развитие. В моей практике, правильно иметь выделенную функцию, которая ведет процесс сбора, рассмотрения и первичного отбора идей. Почему отдельно – потому что линейные руководители практически всегда “сваливаются” в рутину и отказываются заниматься будущим, сосредоточившись на текущих целях текущего периода.
Поэтому выделенная команда развитологов/проектников будет выполнять три задачи:
Toolkit: Бюджет и Beyond Budgeting.
Почему нужен бюджет и можно ли без него обойтись? Как уменьшение роли или отмена бюджетного процесса усиливает позиции CFO? Какими инструментами заменять бюджет? Мысли по поводу сегодняшнего доклада на Саммите финансовых директоров России.
Сначала немного истории. Пятнадцать лет назад я работал в холдинге в подчинении у финансового директора. Передо мной стояла классическая задача: для всех дочек навести порядок в отчетности и в планировании: единый управленческий план счетов, одинаковые форматы отчетности, реестр стандартных проводок, единый шаблон 1С и единый сводный бюджет на месяц. Классическая задача – классические вопросы:
- Как принимать защиту бюджета на период, если финансовый директор дочки всегда явно понимает в своем бизнесе лучше центра?
- Как можно единым планом счетов (что удобно для консолидации и сопоставимости) вести планирование и учет в разных по сути бизнесах?
- Как контролировать затраты, кроме как директивными ограничениями и несистемными вопросами? Как выявлять резервы повышения эффективности?
Эти вопросы на пути моей карьеры повторялись неоднократно, потому что они неизбежно являются спутниками классического бюджетного процесса, когда инициатор готовит пакет таблиц, центр рассматривает, а дальше происходит “торговля” различной степени жесткости.
Давайте честно признаемся себе, зачем нам бюджет?
Восстановление истории: Beyond Budgeting
Семь лет назад благодаря моему ментору Алексею и компании СИБУР концепция Beyond Budgeting для меня перестала быть теорией. Она оказалась прагматичным подходом в российской индустрии, генерирующим улучшения компании на миллиарды рублей в год. Годы прошли, после десятка профильных конференций и обмена опытом с компаниями от тяжелой индустрии до торговли, даже после смены компаний, городов и перехода из функции FP&A в развитие бизнеса запросы на выступления и обмен опытом не иссякают. И это хорошо, поскольку Beyond Budgeting – это о современной модели управления компанией, а не только о радикальном увеличении роли CFO. Чем больше управленческий опыт, тем больше этот подход становится привлекательнее. Во вторник, 25 октября, выступаю на данную тему на Саммите Финансовых Директоров России 2016.
По советам друзей и просьбам коллег в течение нескольких публикаций на данном сайте я обобщу опыт под тэгами Toolkit CFO и Beyond Budgeting.
Начнем со старой, краткой и базовой публикации, которая служила анонсом несколько лет назад к выступлениям на конференциях CFO Russia:
“…В чем основное преимущество концепции beyond budgeting?
Традиционное бюджетирование с одной стороны – неизбежный процесс, с другой – ограниченно эффективный. Основные его недостатки: быстрая устареваемость, негибкость, медленность сбора и отсутствие ориентации на результат. Бюджет требует план-фактного анализа, который отвлекает внимание от факт-фактного анализа. Последний мы считаем более полезным, так как он акцентирует внимание на улучшениях, а не на объяснении отклонений от плана.
Beyond budgeting (внутри компании мы называем это бизнес-планированием) в нашем случае подразумевает не отрицание бюджета, а его радикальное качественное изменение. Основная задача бизнес-планирования в СИБУР заключается в создании плана работ для менеджмента по повышению прибыльности бизнеса за вычетом влияния внешней среды. Обычные задачи бюджета: распределение ресурсов, контроль расходов, установка целей, прогноз будущего. Мы создали набор из четырех инструментов, позволяющих решать бюджетные задачи. В него входят операционная модель, система иерархии лимитов и процедур выделения финансирования, сквозная система КПЭ и регулярное финансовое моделирование.” Читать далее.
Новость недели: плюс, минус, ноль. И все равно будет неправильно.
Открываем текущие новости недели и видим три занимательных публикации:
Ведомости пишут, что “Прогноз роста экономики на 2017 год увеличен по заданию правительства“.
Слон отмечает, что “Минэкономразвития в третий раз за месяц изменило прогноз по ВВП“.
РБК сообщает, что “Третий за месяц прогноз МЭР изменили в лучшую сторону“.
Что это значит? На деле, эта новость констатирует, что МЭР больше не выдает сценарии прогнозов экономики, а выдает сценарии для расчета показателей бюджета.
Если тот, кто составляет прогнозы, получает вводные, чтобы инфляция была не выше 4%, чтобы курс рубля совпадал с прогнозами Минфина, чтобы рост был побольше, то прогноз перестает быть прогнозом, а становится одним из желаемых сценариев.
Обратившись к опыту в бизнесе: моя команда проходила неоднократно через три подхода моделирования будущего на год, пять и более лет в рамках бюджетных, бизнес-плановых и стратзадач:
Toolkit: Как принимать решения на миллиард. Часть 1.
За прошедшие годы меня несколько раз просили поделиться опытом, как поставить правильный процесс принятия решений по инвестициям. После серии тренингов, выступлений и частных комментариев обобщу собственный опыт 100+ инвесткомитетов на миллиарды (подставьте валюту сами) в принципах и иллюстрациях. Будет три части изложения в трех публикациях. Сначала принципы, затем процедуры (часть 2), затем компетенции (часть 3).
Цель инвестпроекта лаконичным определением: добавить определенную стоимость бизнесу за просчитанную сумму вложений в заданный срок. То есть, уложившись в бюджет, получить результат в срок. Ошибки в каждой из трех компонент являются риском для компании угодить в ловушку ликвидности, когда деньги потрачены, долги образованы, а расплачиваться не из чего.
Принцип 1. Никакой инвестпроект не принимается в реализацию одним решением.
Другими словами “подписали и побежали” приведет к тому, что ГАРАНТИРОВАННО получится не то, что хотели. От ошибки в проектной документации, когда объект не удается “обвязать”, до невыхода на параметры, когда оборудование просто не может быть загружено на 100%.
Требуется, как минимум три этапа (может детализироваться до 5-10) проработки решений:
Письмо №71. Сигнал-шум-прогноз. Девять способов взглянуть на пять лет. Открыт блог.
Добрый день, команда, коллеги, друзья.
Сегодня в рассылке №71:
– отделить сигнал от шума, или уроки прогнозирования Nate Silver;
– девять способов, как заглянуть на пять лет вперед в бизнесе;
– сегодня без анализа новостей – время на пенсии и центробанки ушло на старт блога.
Данные письма рассылаются тем, кто со мной знаком в рамках работы Chief Strategy @ MMK, Investments Director @ SIBUR; Columbia Business School и McKinsey. Если вы получили данную рассылку через третьи руки, то напишите мне напрямую, я добавлю в постоянных адресатов. Блог наконец-то создан. Бета версия maxlapin.com. Подкачан архив за два месяца.
Первое. Практика профессионального предсказания Nate Silver.
В английском языке есть два термина – prediction и forecast. Как и в русском кальки с них – предсказание и прогноз. Они разные: предсказание – это «завтра в 10 утра в Сан-Франциско будет землетрясение в 7.2 балла», прогноз – это «в течение 10 лет в разломе Сан-Андреас с вероятностью 90% будет землетрясение порядка 7 баллов».
Люди хотят слышать предсказания. Специалисты могут давать только прогнозы.
Об этом книга Nate Silver ‘The Signal and the Noise’. Моя оценка 4/5. Книга с крайне позитивными отзывами и признана WSJ топ-книгой прошлого года.
Что в ней?
Max Business Journal 