Tagged: тимбилдинг

Т: Три стороны микроменеджера

Когда мы написали статью “Кто станет боссом?“, то обратили недостаточно внимания на китайскую стену, которая встает между профессиональным специалистом и отличным руководителем. Это проклятие микроменеджмента или сверхконтроля. Фраза “Хочешь сделать хорошо – сделай сам!” – лучшая иллюстрация этого. Поэтому качественнный эксперт, ставший руководителем, часто начинает либо зашиваться по времени, либо у него начинает расти стог нерешенных задач.

Почему в микроменеджмент легко скатиться и трудно из него выбраться? Потому что эта система затягивает по принципу “Хочу сделать сам – не успеваю – все валится из рук – команда не справляется – хочу сделать все сам”. Как видим из цепочки – проблема микроменеджера является чисто психологическим кризисом недоверия и нетерпимости. С точки зрения бизнес-задач у микроменеджера есть три типа ситуаций, когда сверхконтроль проявляется особенно ярко. Разберем их. Continue reading →

T: Кто станет боссом

После пятничного обзора по “твердости характера” к нам прилетел вопрос на выходных от CEO, поднимающего индустриальный проект странового масштаба. Как выявить тех, кто способен к росту? И мы сильно задумались, ведь за простой формулировкой стоит проверенная годами боль, что раз за разом сотрудники упираются в плато развития своих компетенций.

Обычно как получается. Когда набираешь команду под новые задачи, проекты, бизнесы, то на входе встречаешь по уже доказанным навыкам и очевидным сильным сторонам, а по мере роста бизнеса или ротации команды приходишь к тому, что прежние “звезды” либо не хотят, либо не могут развиваться дальше. Поэтому и стоит вопрос, а как выявить тех, кто пойдет далеко? Continue reading →

T: Как обещать себе на Новый Год.

Как верно заметила одна из моих коллег, если хочешь добиться результата – надо идти регулярно малыми шагами. Лао-цзы утверждал, что путь в тысячу ли (пятьсот километров по-нашему) начинается с первого шага. Мы добавим к этому принципу, что первый шаг на новый год делают многие. А в течение года пройти оставшиеся тысячи удается не каждому…

Давайте посмотрим вместе, как сделать новогоднее личное или бизнес-обещание, которое потом будет исполнено, вместо того, чтобы его нарушить. Вы же эту неделю увидите у многих своих коллег, друзей и знакомых поток подобных обещаний от похудеть до прокачаться и улучшиться. А мы скажем лайф-хак, чтобы ваше решение достигло результата. Итак. Continue reading →

T: Почему нельзя делегировать наём?

У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.

Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Наём нельзя делегировать – это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Continue reading →

Н: Теория игр в наглядном виде.

После понедельникового toolkit про технику переговоров “Почему выгодно задавать вопросы” назрела необходимость разобрать наглядным образом, какая стратегия переговоров является выигрышной в долгосрочном периоде. Судя по опросу, большинство стремятся быть вежливыми и искать взаимовыгодное решение. Два меньшинства готовы слушать или задавать вопросы. И совсем немного тех, кто включают режим ‘my way or highway’ / “по-моему или никак”.

Теория игр – это область математики, которая позволяет моделировать исходы переговоров, выбирая наиболее устойчивые стратегии, позволяющие выигрывать в большинстве случаев. В жизни в принципе выигрывает стратегия поиска взаимовыгодного решения win-win, но есть несколько загвоздок. Специально подняли из закладок суперсайт “Эволюция доверия”, на котором за пять минут игры сразу понятно, как подобрать выигрышную стратегию.

Итак, кто выигрывает в большинстве случаев? Continue reading →

Toolkit: Как обучить свою команду?

Корпоративные университеты стоят дорого и дают недостаточный эффект. Мы с этим сталкивались, когда сначала бюджет X, потом X/2, а потом 0 с тренингами по запросу. Почему сначала происходит очарование корпоративным университетом, а затем инициатива вырождается?

Рецепт прост. Сначала в КУ ставят “самое современное” и “лидерские навыки для кадрового резерва”. Затем проводят несколько курсов с именитыми лекторами. Это дорого. В итоге выясняется, что команда работает также как и прежде. Парадокс налицо, вложения есть, а отдачи не видно.

Программы обучения сотрудников работают, только если они напрямую прикладным образом бьют в болевые точки. Поэтому hard skills, которые можно померять до и после, работают. Поэтому чисто практические темы внедряются. Поэтому soft skills практически всегда заканчиваются “поговорили и разошлись”.

Рассмотрим примеры из жизни “не удалось” и “получилось”: Continue reading →