Есть много способов сделать стратегию неправильно. Трое партнеров из McKinsey разобрали, почему процесс стратегического планирования работает зачастую неэффективно. Как его можно поправить, чтобы приходить к результату? То есть заметно превосходить конкурентов, добиваясь значимого и устойчивого отрыва.

Все начинается с признания, что не у каждого получается поговорить по стратегии по существу, не свалившись в 150-страничные презентации. Бич сверханализирования, пересценарирования, детализации и расписания рисков – это то, с чем сейчас ассоциируется стратегия. На деле, нужно радикально упрощать с помощью следующих инструментов.

Раз. Выбрать корректную метрику конкурентоспособности. Авторы настаивают, что нужно брать метрику EVA – то есть экономической прибыли, то есть чистой прибыли за вычетом стоимости капитала компании. Потому что эта метрика хорошо дифференцирует тех, кто успешен в отрасли, и тех, кто реально недорабатывает отдачу на капитал.

По приведенной в книге статистике компании делятся на три кластера. Проблемные, то есть те, которые не зарабатывают на капитал его стоимости. Середнячки, которые делают небольшую прибыль. Успешные, которые собирают практически всю экономическую прибыль в своей отрасли. Примером, как всегда, приводят Apple.

Два. Поменять обсуждение с целевых цифр на ключевые мероприятия. В стратегии цифры вторичны, потому что они являются расчетным следствием мероприятий. Можно поставить таргетом удвоение выручки, но это вызовет сразу вопросы. Почему удвоение, а не утроение или не другой коэффициент? В какие сроки?

Планировать нужно мероприятия. То есть портфель инициатив, которые компания собирается делать или может в принципе делать. Как в рамках существующих дивизионов, так и в открытии новых рынков. Исторически выигрывали те, кто шли в смежную экспансию, то есть хорошо фондировали проекты соседних ниш.

Три. Делать большие и весомые ставки. Аннигиляция результатов обсуждения мероприятий может быть сделана из вежливых и добросердечных побуждений, когда всем проектам дадут ресурсы. Это размажет финансовый и человеческий кулак компании по многим инициативам, в результате те, которые могли бы вырастить бизнес, окажутся недофондированными.

Поэтому стратегия – это решение “что мы не делаем”. То есть осознанное решение по деприоритизации части инициатив, чтобы дать серьезные ресурсы на проекты прорыва и создания новых бизнесов. Успех приходит к тому, кто готов перераспределять ресурсы в компании и фондировать больше конкурентов. Стратегия – это не вежливый консенсус.

Книга оставила очень неровное восприятие.

Она состоит из первых 150 страниц, за которые оценка 2/5, и последних 50, которые на 6/5. Это означает, что читателю нужно вытерпеть достаточно малоинтересную стартовую часть книги, чтобы дожать до самого нужного в заключительных главах. По-видимости, коллеги написали сначала хорошую статью, но затем решили сделать из нее книгу. А контента не хватило.

Книга будет понята и принята не каждым читателем из-за специфического языка. Ее действительно сложно читать из-за необходимости иметь багаж знаний об истории части компаний, по которым приводятся примеры, из-за терминов, из-за повторяемости концепций или избыточного самоцитирования.

И, в заключение, книга ссылается на ошибки человеческого мышления и восприятия. Сами авторы, приведя истории confirmation bias, тут же предлагают методику как добиться успеха на примере over-fit десятифакторной модели с survivor bias. Это забавно, видеть подгонку модели под факты, когда последующей статистики, что модель выдержала испытание временем – нет. Любой выживший трейдер скажет, что успешный бэк-тест модели надо дополнять боем на новых данных.

Кстати, одна карикатура имеет неожиданный прокол. Вторую передачу включить невозможно, на схеме на ручке она есть, а вот в реальности ее нет.

Еще на эту тематику из книг и других публикаций можно прочитать:
The 3G Way. 5/5 и 19%.
Ben Horowitz. The Hard Thing About Hard Things. 5/5 и 24%.
Tetlock. Superforecasting. 5/5 и 19%.
Toolkit: Пришить руки стратегу или построить Business Development.
Toolkit: Как сделать так, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку.

На прошлой неделе опубликовали Р: Principles by Ray Dalio. 6/5

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.