Если взять и разобраться, почему одни компании живут долго и успешно, а другие меньше и не настолько рентабельно. Есть ли критерии, чтобы определить, какая компания вдолгую будет более успешна?

Джим Коллинс взял богатую выборку американских компаний и применил принцип анализа, чем компании  – “золотые медалисты” отличаются от компаний – “серебряных медалистов”.

Книгу интересно читать спустя четверть века после написания, потому что видно, как компании из “золотого” списка продолжили в целом опережать тех, кто в “серебряном”. Конечно, перечень сработал не идеально, ведь Citibank в конце нулевых, а GE сейчас серьезно потеряли в репутации и в акционерной стоимости, но все равно, перечень выдержал проверку временем.

Коллинс нашел из сравнительного анализа, что:

• Ни красивая идея на старте компании
• Ни харизматичный основатель или СЕО
• Ни удачно занятая бизнес-ниша

не определяют долгосрочный успех компании.

Даже скорее наоборот, у “золотых” визионерских компаний мог быть не самый лучший старт, когда, как 3M и HP либо находились на грани смерти, либо никак не могли взять нужную скорость и обогнать конкурентов.

И мало кто может помнить интересных харизматичных руководителей у Боинга или у GE до Джека Велча. Скорее получается, что у успешных вдолгую компаний первые лица бизнеса скорее интроверты, чем драйвовые заметные лидеры.

А с бизнес-нишей скорее даже обратная корреляция. “Построенные навечно” компании не работают в одном постоянном сегменте, а имеют портфель бизнесов и новых линеек выручки.

Что же тогда делает компанию “вечной”?

Не поверите, но дарвиновский подход снова. Вдолгую выживает и успешной остается компания, умеющая настраиваться под изменяющуюся внешнюю среду. Когда она “мутирует”, но при этом сохраняет ядро культуры. Это как?

“Мутирует” – означает в компании есть делегирование, экспериментирование, доверие к сотрудникам, чтобы они испытывали и находили новые решения. Технические, как в HP. Сервисные, как в Nordstrom. Бизнесовые, как в Marriott. Продуктовые, как в 3M. То есть в компании можно пробовать, можно рисковать и можно промахиваться.

“Сохраняет ядро культуры” – то есть у компании есть своя выраженная философия, которая отбирает одних людей и выфильтровывает других. К этой философии можно относиться критично, считая, что это “культ”, а можно относиться как к идее, которая всех объединяет и делает компанию семьей сотрудников, даже если их сто тысяч на всех континентах.

Именно поэтому P&G сотрудники чувствуют себя в любом регионе, в любой поездке, в любой команде как дома. Потому что культура компании везде одинаковая. Поэтому IBMers существуют. Поэтому Disneyites также есть, и они особенные.

Если же компания опирается на то, что все должно быть централизовано, то способность “мутировать” исчезает и компания упирается в невозможность отвечать на вызовы внешней среды. И начинается поиск “белых рыцарей” и “СЕО-спасителей” из других компаний, чтобы вернуться на путь успеха.

Если компания не имеет ядра культуры, не чувствуется единой, не построена вокруг общих идей, “больших дерзких волосатых целей”, то в ней не растет поколение новых лидеров, компания становится связана с текущим руководством, а все люди смертны. И за четверть века компания деградирует, потому что старые лидеры стареют, а новых не выращивают.

Итого, квинтэссенция Джима Коллинза:

• Дай свободу сотрудникам искать решения.
• Строй общую единую сильную культуру.

Еще на эту тематику из книг и других публикаций можно прочитать:
Huawei. Tian Tao 4/5 и 16%.
Goldman Sachs by Lisa Endlich. 4/5.
GE happens.
How Google Works. 17% и 4/5.
Return On Integrity by Blumberg. 4/5 и 19%.
Who Says Elephants Can’t Dance? 5+/5 и 19%.
Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».
Письмо №65. Рецензия на Toyota Culture.
Письмо №44. Гордыня. Lencioni 5/5.

На прошлой неделе опубликовали: Р: Behave by Sapolsky.

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.