Новость: Ценник недоверия или презумпция недобросовестности.

За статьей Ведомостей «Расходы за недоверие» кроется стратпричина медленности России и фундаментальное решение для каждого руководителя и бизнеса — строить команду на делегировании и доверии, или на приказах и отчетах. Первое перспективнее и эффективнее, второе архаичнее, привычнее и дороже.

Мне повезло работать с руководителями и менторами, которые проповедовали и практиковали два принципа:

  • Если мы набрали команду и вручили ей бизнес-активы, включая опасные производства, то как тогда можно не доверять их решениям. Потому что, если не доверяете, то зачем ставили на такую ответственность, вручили печать и наделили полномочиями?
  • Если мы делегировали, то ответственность за контроль исполнения лежит на сотруднике. Потому что если ответственность за контроль на секретаре, то мы относимся к сотрудникам как к младшим школьникам, которые сами не делают домашнее задание?

Подчеркну, что делегирование и доверие не означает отсутствие контролей, просто философия работает иначе. Вместо предварительных согласований и разрешений работает подход постконтролей и анализа результатов.

Сначала простое наблюдение-тест для вас самих. Что для вас означает выражение «Босс — хозяин своего слова?»

Если вы ответили, что устное слово босса работает как контракт в английском праве, то значит ваша компания может работать в подходе делегирования и доверия. Поясню — это означает, что культура строится вокруг неразличения устных и письменных обещаний. Письменные просто фиксируют устные по-необходимости, когда это юридически требуется.

Если вы ответили, что это означает «хозяин — хочет дал, хочет взял обратно, слово-то его», то дальше можно не читать, так будет написано не про вашу вселенную. Поясню — это означает, что никто в организации ни ниже по своей вертикали, ни своим клиентам-контрагентам не может давать устные обещания, которые составляют неизбежную часть ежедневной работы.

Итак, как работает подход делегирования и доверия.

Доверие — это когда вы самостоятельно ведете свою зону ответственности. Без приказов и поручений. Если это функция, то у вас есть десять инициатив, как ее улучшить за год-три. Если это инвест-проект, то вы сами стремитесь делать value engineering.  Если это оргпроект, вы сами готовы уточнять цели под интерес бизнеса. Почему «сами» важно, потому что начальники никогда не знают больше вас в данном вопросе, вы ведь им занимаетесь все время. Поэтому меня научили вопросами: «Максим, какие десять идей у тебя есть по твоему функционалу, как сделать лучше?» Точно также, я каждого вновь набранного руководителя спрашивал о том же, а на полугодовых прогрессах повторял вопрос снова для каждого руководителя и подчиненного минус 1. Через год все привыкают к этому вопросу как естественной модели работы, перестают стесняться или бояться предлагать.

Делегирование — это когда вы обсуждаете задачи с командой. Договариваетесь (не приказываете, не протокол подписываете) о целях и шагах к ним. Команда их выполняет с правом использовать ресурсы компании на достижение результата. Надо поддержку соседнего функционала — идут к нему, и не требуется гонять согласование через руководителей до уровня первого общего начальника. Если есть проблема — решают. Если есть задержка — информируют. В такой модели управления совещания превращаются не в раздачу поручений, а в обсуждение, как сделать лучше, какие еще ресурсы нужны. Тут кроется самый большой барьер. Делегирование означает, что вы не согласуете как руководитель, каждый шаг подчиненного, а обсуждаете достигнутый прогресс. Это называется постконтроль.

Постконтроль чем психологически сложен — команда сама ведет реестр задач, сверяя только приоритетность. Если есть задача, то они ее не складируют в сторону. Если задача не идет, они ее не прячут за бумажными отчетами, а идут обсуждать, как ее выполнять. Практически это решается тем, что сотрудники сами составляют план мозгового штурма с руководителям по своим вопросам. Я вначале тестирую уровень доверия порядка квартала-полугода, сверяя с рукописными пометками. Далее, если доверие доказано на практике, то перехожу на безбумажный формат целиком. Если не доказано, то понижаем/увольняем.

Анализ результатов позволяет сделать второй шаг. Отличить тех, кто умеет обыгрывать постконтроли от тех, кто реально работает на результат. Для этого работает процедура сверки часов за период (полгода или проект), что сделано. Не работаем — увольняем.

Вернемся к статье «Ведомостей». Помимо прямых издержек приказного отчетного подхода, когда на оформление бумаг уходит невероятное количество времени, есть огромнейший ценник, который в современном обществе определяет, будет компания (страна) конкурентной или нет. Это скорость реакции, адаптации, использования возможностей. Вот вам вопросы-иллюстрации.

  • Ваши менеджеры по продажам могут ударить по рукам устно, а потом подписать документы? Или им нужно «позвонить-согласовать»?
  • Ваш проектный руководитель имеет разрешение на самостоятельное согласование при аврале? Или он будет звонить шефу в отпуск ночью?
  • Ваш производственник может завернуть некачественную поставку сам? Или ему нужно сделать протокол со службой качества и службой снабжения?

Откуда взялся agile, гибкие организационные структуры и beyond budgeting? Из простого правила, что если вы набираете сотрудников, то они всегда лучше знают, что у них происходит, чем их начальник. В мире, когда другой продавец находится в одном клике-звонке, подход «скоро согласую» означает потерю клиента.

Почему приказной-отчетный подход такой устойчивый. Потому что он работает на страхе. Страхе руководителей, что их обманут и подсидят. Страхе подчиненных, что их уволят за инициативу. Откуда берется страх? Если вы набираете сотрудников слабее себя, то они будут к вам ходить за подписью. Если вы набираете сотрудников сильнее себя, то они смогут делать сами. Если вы слабый, вы боитесь своих сотрудников. Если вы сильный, вы доверяете своей команде.

Но, есть хорошие новости, в моем наблюдении, если ваши первые годы работы прошли в эпоху email, то сейчас вы, как начальник, уже не особенно пользуетесь приказами. У следующего поколения первые годы работы пройдут в эпоху мессенджеров, поэтому скоро уйдет и email. Эволюция неизбежна, нет смысла ей сопротивляться. А там, где можно приказывать, людей заменят роботы.

Все остальные стратоновости.