Эффект «утенка» в бизнесе

«Эффект утенка» — это когда кого утенок первым увидел, того и считает своей мамой. Для человека — это когда вы впервые услышали песню у одного исполнителя, то все перепевы / кавер-версии уже не кажутся правильными. То есть первое впечатление считается верным, корректным и незыблемым.

В бизнесе «эффект утенка» возникает из тех практик, которые вы увидели впервые и считаете, что все компании должны так работать. Поэтому когда в команду собираются коллеги из разных компаний, то у каждого из них будет «якорь» на основании прошлого опыта, первых впечатлений — что корректно делать вот именно так, а не иначе.

Пример раз. Общий. Хороший контраст возникает, когда коллеги пришли из agile компании и из иерархичной централизованной компании. Здесь первые будут считать, что все надо делегировать, выдавать ресурсы и спрашивать за результат. А вторые будут ждать приказа, требовать инструкций, ориентироваться на процесс.

Возникает вопрос: «А как правильно?» или «Как лучше?». Ирония ответа в том, что оба подхода в принципе работоспособные. Просто если в компании с agile культурой вдруг ставить приказы и требовать исполнения процедур, то работа остановится. Как и если в компании с выстроенным иерархичным процессным управлением включить agile — то все также остановится.

Пример два. Более детальный. Например, есть команды, где количество КПЭ для премирования определяется на пальцах одной руки (от заработанной прибыли, прироста выручки или завершенного проекта), а есть компании, где КПЭ будет порядка двух десятков, когда на премии влияет и успех компании, и достижения функционального подразделения, и личные достижения.

Снова вопрос, что же верный подход. И снова ответ, что обе парадигмы в принципе работоспособны, просто в одной из них сложность процесса КПЭ низкая, а в другой — высокая. Для agile компаний скорее подойдет первый подход. А для более иерархичных, процедурированных бизнесов пойдет второй подход. Есть и третий — это вообще без КПЭ. И он тоже работает.

Пример три. Специфичный. Вы можете начать работу в компании, где нет бумажного документооборота, все решается через мессенджер, почту и, если требуется подпись, то юридически значимую ЭЦП. И вы будете считать, что это парадигма мира. Но также есть компании, где обязательно нужно иметь бумажный документ, оформленный по регламентам, иначе не принимается.

И где правда? А она снова у каждого своя, потому что обе системы работают, просто скорость и стоимость у них разная. Одна быстрая и построена на диджитал. Другая более медленная, но на привычных физических носителях.

Выводы:

  • Ваше восприятие «так правильно, а так неправильно» зависит от того, с какой парадигмой вы столкнулись впервые. Об этом надо помнить — что не все то, что вы видели, в чем выросли и в чем состоялись, является истиной для окружающих. Они могли начать с другой истории. У них свой «эффект утенка».  Скажем, если ваш босс собирал вас на совещание в 8 утра, то не факт, что ваши подчиненные будут понимать такую вашу привычку.
  • Ваши ожидания, что окружающие будут согласны с вашей позицией, с вашими порядками и с вашими требованиями — они настолько совпадут с реальностью, насколько близок культурный бэкграунд ваших коллег. Если у вас схожие истории — то вы поймете друг друга. Если нет — вам нужно договариваться и взвешивать за и против. Скажем, если вы привыкли по итогам встречи, что каждый сам отвечает за свои обещания, то ваши коллеги могут требовать протокол и расстановку ответственных письменно.
  • Ваши стремления сделать все под ваш стандарт могут быть нерациональными, поэтому стоит многократно взвесить. Будет ли эффект в переводе существующей системы на новые рельсы против стоимости такого перевода. Скажем, если вы пришли из большой корпорации в средний бизнес и говорите, что стоило бы поставить ERP, то не факт, что для такого масштаба бизнеса настолько дорогостоящая система имеет смысл.

 

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Почему вас не всегда понимают.
Сессии, работа и два психотипа.
Посмотреть на задачу с разных сторон.
Как выбирать незнакомцев по делу.
Как дискутировать с шефом, или obligation to dissent.
Команда инакомышленников.
Стандарты и творчество.
Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».
Письмо №67. Почему Тойота думает иначе.

На прошлой неделе опубликовали: Лучшие toolkits 2019.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.