This Is Lean by Modig and Ahlstrom. 5/5

Много лет назад Венецианский Арсенал умел строить один боевой корабль в день, тогда как остальные верфи в Европе делали один в месяц. Сейчас многие знают, что ответ в разделении труда, в специализации и в «стройном» производстве.

В начале своей карьеры мне пришлось заниматься ускорением и оптимизацией процессов в реальном производстве, тогда же концепция «стройности» стала набирать силу. Поэтому я нашел одну из лучших книг в мире на эту тематику. Да, она базовая, но разбудила воспоминания.

Книга начинается с примера повышения эффективности процесса в 500 раз на примере скрининга на рак груди. Как это работает?

Классический процесс скрининга означает, что надо прийти к доктору-терапевту, он подумает и назначит анализы. Придется поехать сдавать. Затем определится специализированный доктор маммолог. Он направит еще на раунд обследований. Потом биопсию назначат отдельно. Итого, от начала и до конца процесс занимает пяток поездок и месяц длительности.

Надо пять раз брать отгул на работе либо подбирать пять суббот. В общем, попытка узнать, есть или нет рак, занимает кучу ресурсов и создает кучу ожидания.

Если взять специализированную клинику, в которой ресурсы собраны под одной крышей, то от прихода до выхода с анализом займет два часа. Процесс становится в полтысячи раз эффективнее. Потому что из него максимально выброшены ожидания и необходимость добираться от одного ресурса до другого.

В этом и есть ключевой метод «стройного» производства — выбрасывать из процесса простои, ожидания и непроизводительное время.

Инструментарий в общей своей классификации экстремально прост.

На одном краю находится вариант процесса, когда вы все ресурсы собираете в одном месте и к ним по расписанию подводите клиентов. Получается спецклиника. Такая идеология работает для дорогих ресурсов.

На другом краю находится вариант, когда все ресурсы собираются вокруг клиента, которого максимально быстро обслуживают. Это получается пит-стоп формулы 1. Такая идеология работает для дорогих клиентов.

Как сделать, чтобы было быстро и эффективно для широких масс?

Надо ускорять время, за которое делается обслуживание.

Метода 1. Подбери количество ресурсов, чтобы их количество с учетом времени обслуживания каждым из них было достаточным. Это банальная правда, когда вам вечером в супермаркете нужно больше кассиров в час пик. И точка.

Метода 2. Найди, где есть узкие места и бутылочные горлышки. И раскупоривай, расширяй их одно за другим. Например, если у кассы малая длина ленты, то клиенты не успевают выкладывать на них продукты. И замедляют ход.

Метода 3. Настраивайся под разнообразие клиентов, минимизируя время переключения между ними. Из-за того, что оплата занимает время кассира, то очевидно выгодно, что клиент с малым количеством покупок лучше пойдет в кассу самообслуживания. Так будет и быстрее, и дешевле.

Эти методы часто приписываются Тойоте. Но, если посмотреть фундаментальный труд про бизнес модель Тойоты, то понятно, что не в методах дело.

Не в методах, а в чем тогда?

В философии.

Представьте себе, что десятилетиями сотрудники и менеджеры живут в логике, что если смотришь на процесс, то сделай его эффективнее. Именно эта философия изобретает методы. И те — три вышеперечисленные являются скорее синтезом, чем списком. Когда вы даете вашим сотрудникам право менять процесс, сокращая в нем неэффективности, то организация становится «стройнее».

Я закрыл книгу и вспомнил, как наша команда повышала производительность конвейера за счет перенастройки цикла работы прессов, чтобы ценный ресурс всегда работал на максимальную мощность. Признаюсь, я до сих пор люблю и обожаю металлургию с огненно ярким металлом, который краснеет при каждом шаге обработки. И захватывает, когда видишь, как усилиями команды этот громоздкий процесс становится «стройным».

Еще на эту тематику из книг и других публикаций можно прочитать:
Leap by Howard Yu.
High Output Management. 6/5.
Steel by Stoddard. 5/5.
Principles by Ray Dalio. 6/5.
Steel 2050. 4/5 и 21%.
Выводы с визитов на 50 промплощадок.
Процесс без стандарта.
Брейнсторм про инновации.
Стандарты и творчество.
Прагматизм против системы.

На прошлой неделе опубликовали: Non Obvious Mega Trends by Bhargava, 5/5.

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.