Radical Candor by Scott. 6/5

img_1439Ким Скотт работала в Google и является преподавателем в Apple. Она знает изнутри, как устроены наиболее успешные компании мира и делится этим в книге «Радикальная честность».

Смысл прост — если хотите, чтобы ваша компания опережала других, нужно быть честным со своим коллективом. Потому что честность позволяет быстрее бежать и достигать результата. Как это работает:

Начнем с простой иллюстрации. Многие боссы достигают успеха через то, что говорят команде, что работа сделана плохо, пошли и переделали. Это дает хороший темп улучшений ценой демотивации команды.

Есть, конечно, пример Стива Джобса, когда он умел унижать людей и добиваться перфекционизма. Но это не самая лучшая модель поведения. Потому что отравляет отношения. Назовем эту модель: «Грубая честность».

Можно вести себя иначе, так как делают в Гугл, в МакКинзи и многих других компаниях. Они проповедуют тот или иной режим радикальной честности. Радикальная честность состоит из «нужно» и «вежливо».

«Нужно» — означает, что если у вас есть ваш взгляд на проблему, то вы его высказываете. Можете быть боссом, можете быть подчиненным, можете быть коллегой. Но вы не утаиваете свою точку зрения.

«Вежливо» — означает, что вы заботитесь об эмоциях тех, кто получает вашу обратную связь. Например, для нейтральности вы просите одного из членов команды быть адвокатом дьявола именно сегодня. И роль затем меняется.

Еще «вежливо» подразумевает, что вы как босс не можете взять и сказать сотруднику, все, что вы думаете. Потому что вы выделяете ключевую часть обратной связи и обсуждаете, как можно сделать следующий раунд улучшений.

Крупная компонента в этом, что вы перестаете занимать роль босса, а пробуете делать это как коллега. То есть с уважением к пространству и позиции коллеги. Для этого важно несколько инструментов:

  • Помнить, что есть экспертные сотрудники и карьерные сотрудники. Первые сделают идеально фронт работ. А вторым всегда мало поля, которое у них есть, им надо его добавлять. Не стоит первым рекомендовать делать как вторым, а вторым как первым. Не сработает.
  • Использовать механизмы терпения. Что решение, прежде чем оно будет выполнено, должно быть обсуждено, продебатировано, проанализировано, прорешено, проанализировано. Если вы сотрудника гоните в исполнение, то виноваты прежде сами, чем ваша команда, которая вас может спасать.
  • Найти роль между тем, чтобы устраниться из управления, микромененеджить или быть партнером. Все бросить и ругаться — легко. Микроменеджить часто — естественно. Быть партнером сложнее всего. Дайте команде самой решать, но думайте вместе над вариантами.

Ловушка руководителя, что он думает, что он опытный и умный, а на деле всегда члены команды видят больше и знают больше. Потому что их работа — на кончиках их пальцев.

Почему эта книга на 6 из 5 баллов. Потому что давно не видел настолько системной насыщенной и мощной современной книги по управлению. Хочешь добиваться результатов от команды — хороший руководитель. Хочешь добиваться поведения — отличный руководитель. Хочешь создавать эмоции, которые формируют поведение, которое дает результаты — беспрецедентный лидер.

Еще на эту тематику из книг и других публикаций можно прочитать:
Leaders Eat Last by Simon Sinek. 4/5.
ВкусВилл Евгения Щепина, 5/5.
Мантра от ментора.
Steve Jobs by Isaacson. 5/5 и 20%.
Предсогласование или постконтроль.
Who Says Elephants Can’t Dance? 5+/5 и 19%.
Как принимать решения на миллиард. Часть 3.
The 3G Way. 5/5 и 19%.
Письмо №67. Почему Тойота думает иначе.

На прошлой неделе опубликовали: Конституционное право России.

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.