Переосмысливая 2020 год как год большой дистанционной работы значительной части команды, можно смело сказать, что ключевые ограничения – не в технологии. Технологии уже все есть. Ключевые барьеры – в головах.

С точки зрения технологии уже есть все. И электронный документооборот, и средства связи, и таск-менеджеры, и управление по целям, и стаффинг с календарным инструментом. Технологически для большинства офисной работы – все есть.

Колумб и Ермак тоже открывали и осваивали Америку и Сибирь на удаленке, без тех средств связи, что мы имеем сейчас. Значит, истина в другом.

Изобретение средств связи, телеграфа, телефона, мобильного телефона, электронной почты и мессенджеров – увеличило количество микроменеджмента и сверхкоординации в мире. Техническая дешевизна общения означает, что теперь мы гиперсверяемся.

Простота возможностей связаться приводит к исчезновению делегирования. Удаленная работа стимулирует так поступать, потому что кажется, что иллюзия контроля именно в регулярной проверке поставленных и выполненных задач. В офисе это делалось легче, можно было подойти к соседнему столу. На удаленной работе мы пишем.

Цикл демотивации №1. Огромное количество инфопотоков, когда почта, мессенджеры и звонки с видеосовещаниями. Рабочий день уничтожается сверхобщением. Из-за этого работать приходится дольше, чем в офисе, наступает перегорание и переутомление команды.

А всего лишь нужен шаг в этикет такого общения. Например, что почта означает ответ за сутки, мессенджер – контакт в течение часа или до конца дня, а звонок только для срочных тем, которые прям нужно на месте порешать.

Вывод: отправили Колумба делать задачу, ждите, когда вернется, а не пытайтесь статус каждый час получить. Нет у Колумба спутникового телефона.

Цикл демотивации №2. Утрата лаконичности и отсутствие целей по принципу SMART. Электронные письма длинные, с лишними адресатами. Сообщения в мессенджерах неструктурные и эмоциональные. Звонки совещаний затянутые и с потерей выводов.

И здесь выход прост – требуйте излагать прямо к делу. Удаленка означает отсутствие невербальных признаков, интонаций и оттенков. Основная информация идет текстом и словом, поэтому требуйте лаконичности на входе и железной рукой ведите совещания к результату по шагам повестки.

Вывод: поставили задачу плыть на Запад в Индию, значит Колумб составит план действий и структурно подумает, и waterfall сделает. А если задачу можно разбить на этапы, то Ермак до следующего брода дойдет сам, по agile.

Цикл демотивации №3. Постановка задач тем, кто не может работать на удаленке. Есть разные причины. У кого-то дома нет комнаты, работать надо с кухни. У кого-то нет мышцы себя организовывать. У кого-то внутренний экстраверт изголодался, как путник в Сахаре.

Это значит, что нужно иметь другой режим постановки задач, когда в рабочий день приходят утренние быстрые сверки, еженедельные постановки целей, стратегические встречи раз в месяц и так далее. Календарь становится связанным с поставленными таргетами и тасками. Календарь = продолжение вашего таск-менеджера.

Когда три каравеллы пересекали Атлантику, то возможности на ежедневное очное совещание капитанов у Колумба не было.

Технологически у нас есть все инструменты, нужно просто перейти через привычки в своем сознании. И тогда гибкий офис 2030 года, когда часть времени в офисе для общения и технологии, а остальные задачи можно сделать из дома – становится возможным уже в 2020.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать: 
Школьник, казарма, хозяин.
Колумб работал на удаленке.
Удаленка на 90%. Пять недель спустя.
От 9% до 90% за десять дней.
Где руководителю брать информацию?
Гейзенберг в бизнесе.
Таблетка от микроменеджмента.
Чек-лист для делегирования.
Календарь как программа.

На прошлой неделе опубликовали: Почему очные встречи никуда не денутся.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.