Есть огромное количество книг про истории успеха западных компаний. Практика, когда успешный СЕО пишет мемуары – является отдельным жанром. У которого есть свои правила. Пишется история успеха, обильно рассыпаются по тексту байки, формулируются базовые принципы. Все это нанизывается на хронологию и финансовые показатели.

Книга про успех крупной международной компании Huawei, которой только тридцать с небольшим лет – непохожа на классику жанра. У этого есть причины. Во-первых, книга написана не СЕО. Во-вторых, книга нелинейная, то есть в ней нет хронологии “родился, создал, развил”. В-третьих, книга больше похожа на прикладной мануал бизнес-философии с тонной метафор.

У нас нет оценки за необычность, но эта книга точно лидер года по критерию.

Начнем с простого. Huawei – компания частная, в том плане, что она принадлежит своим работникам. То есть сотрудники владеют компанией. Один из принципов, в который верил создатель компании – это что дать в собственность коллегам повышает ответственность, радение за общее дело и желание улучшать то, где работаешь.

С какого принципа вырос Huawei? С “покупатель всегда прав, а босс не всегда прав”. С самого начала создатель компании Рен Женьфей дал фронту ресурсы работать над недостатками и претензиями. То есть если покупатель недоволен, то идем и устраняем. Даже если считаем, что претензия слабая – все равно дорабатываем, только так можно бить грандов отрасли.

Поскольку компания должна была выживать против столетних гигантов отрасли, то найденный путь “волка”, который в стае может завалить “тигров”, помог добиться результата. Волки не устают, волки могут преследовать жертву сутками, они не боятся внешних условий, они выживают в любых условиях. Точно так же, специалисты Huawei работают в самых “горячих точках”.

Такой самоотверженный подход означает, что компания в принципе не работает по подходу ограниченного рабочего дня. Матрасы в офисе являются допустимой частью культуры. Надо же добиться результата. Если работать 16 часов в день, то за пять лет можно набрать десять лет опыта. Поэтому нужно и можно выжимать до конца.

Почему команда готова так работать, потому что кроме драйва и цели есть уровень оплат труда, который бьет конкурентов. В 1990-х к Huawei были претензии, что они завышают уровнь оплаты, на что компания ответила. “Если у вас есть курицы, несущие золотые яйца, то их нужно беречь, чтобы они не улетели на Запад, который потом будет эти яйца нам втридорога продавать“.

Именно за счет таких ценных сотрудников компания смогла выжить в патентных войнах, поскольку свой штат разработки был и остается сильным. Компания входит в мировой топ по количеству патентов в год. А когда Cisco попробовала “обанкротить” Huawei в начале нулевых, то из этого ничего не вышло. Huawei не проигрывает споры по интеллектуальной собственности.

Чтобы не стать косными, компания использует много подходов встряски. Например, внутри есть команда Синих = критиков бизнес-процессов, Красных = основного персонала. Карьерный путь Синего критика-улучшателя-совершенствующего будет быстрее, чем Красного. Подход открытости, за который так борются западные компании, реализован в Huawei.

Один из ярких способов уничтожения иерархии, например, отзыв всех индивидуальных номеров, когда у первого лица номер 01, и раздача обратно, когда босс становится с номером 110000+. Таких стираний иерархических меток множество, их изобретательность действительно восточная. Например, добровольная подача рапорта об увольнении 7000 руководителей.

Чтобы компания могла уметь работать с западными заказчиками, Huawei годами держал семьдесят опытных консультантов из IBM, даже если часовые ставки были по 300-600 долларов. Причина простая: “Дорого заплатишь – тебе пришлют консультанта с 30 годами опыта. Продешевишь – получишь советника с тремя месяцами“.

В итоге, из Huawei получилась многонациональная компания с китайскими корнями, которая работает по западным лекалам. Но с ярким своим колоритом, который и самим китайцам не понятен. Скажем так: “Нам непонятно, Huawei играет в го, в шахматы или в маджонг?“. Западные бизнес-процессы, помноженные на китайскую сложность, дают редкий неповторимый результат.

Почему неповторимый. Huawei предлагали поделиться опытом своего пути. В итоге, после многих заходов, данная бизнес-линейка консалтинга не сложилась, потому что опыт оказался не копируемый. Чтобы его перенять, надо пройти дорогу сначала. Поэтому аутсайдеры трудно приживаются в Huawei, а опыт тяжко передается вовне.

В первых 100 страницах 20 закладок или 20% содержательности. Во всей книге 16%. Оценка за интересность 4/5, потому что это невероятно сложная книга в прочтении. Есть секции, где просто зависаешь и не замечаешь, как пролетели 50 страниц. А есть места, где прочитаешь страницу, откладываешь книгу в сторону и спрашиваешь себя: “Ну почему снова Мао Цзедун и Карл Маркс!?!”

Еще на эту тематику из книг можно прочитать:

Where East Eats West by Sam Goodman. 4/5 и 21%
Who Says Elephants Can’t Dance? 5+/5 и 19%.
Phil Knight ‘Shoe Dog’ 4/5 и 15%.

На прошлой неделе опубликовали The Silo Effect. 5/5 и 21%

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.