Toolkit: Активная и пассивная лояльность.

Три недели назад в книге Bhargava ‘Non Obvious’ про актуальные тренды я столкнулся с примером активной и пассивной лояльности потребителей. Что выигрывают не те корпорации, которые дают карты лояльности и скидки, а те, которые находят способы зарабатывать положительный NPS (net promoter score) за счет клиентов. Текущий тренд — переводить лояльность из пассивной в активную.

Соответственно, это время я размышлял о примерах из собственной жизни, когда программа лояльности не работает, а когда она превращает своих клиентов в своих верных рекомендателей. Похоже, что грань определяется тремя способами. Marketing funnel + качество + удобство. Начнем с трех примеров пассивной лояльности, затем разберем способы и три примера активной лояльности.

Три иллюстрации пассивной лояльности:

 — Сбербанк1. Открываем карту и счет в одном территориальном банке Сбербанка. Никаких претензий к обслуживанию. Переезжаем в регион другого территориального банка Сбербанка и все премиальное обслуживание Сбербанк1 исчезает. Сначала выясняется, что выписку сделать со счета нельзя, затем пропадает статус клиента в звонках на колл-центр, потом стирается статус клиента в отделении. В итоге, весь созданный положительный запас репутации Сбербанка утерян. Райффайзену все равно, в каком отделении я открыл счет, они по звонку сделают премиальное обслуживание без очереди и в обычном отделении.

— Карта «Спортмастер». Почему накопительные дисконтные карты + подарочные карты «Спортмастера» для меня не работают? Потому что каждый раз повторяются проблемы для клиента. Первое, расстановка товара в магазине меняется, требуется искать то, что мне нужно, а не пойти туда, где беговые кроссовки были в прошлый раз. Второе, на меня просто нет размера. Детские уже не подходят, взрослые начинаются от 170-176. Третье, сами сотрудники говорят, что руководству сети магазинов все равно, что клиенты жалуются на отсутствие размерной линейки — эти жалобы не принимаются. В итоге, Merrell в интернете покупаются без примерки, ведь размер и модель уже известны.

 — Спортклубы Kimberly и Мореон. Почему абонемент на год не продлевается/не конвертируется в покупку дополнительных услуг и я не привожу с собой друзей на тренировку? Потому, что в обеих клубах не работает lost & found. Если вы забыли кроссовки в раздевалке, либо оставили мешок с плавками, то вы можете с ними попрощаться. Я не знаю, куда они их девают, но спрашивать бесполезно. Получается парадокс, с одной стороны, территория по пропускам, с другой стороны администрация «ответственности не несет» до уровня «это ваши проблемы». Ищу спортклуб своей мечты в 10 минутах доступности. Пока нет.

Что общего в этих иллюстрациях пассивной лояльности?

По marketing funnel постоянный клиент — это пятая ступенька отношений. Если его корпоративная процедура (Сбер1), либо продавцы и ассортимент (Спортмастер), либо security (спортзалы) сталкивает на ступеньку consideration, то клиент возвращается на третью ступеньку отношений, но уже со скепсисом. Поэтому он будет пользоваться от безысходности. Со Сбером минимум, связанный с онлайн-банком. Со Спортмастером только отоварить подаренные карты. Со спортклубами — чтобы не ехать далее 10-15 минут.

По качеству. Качество — это постоянство, консистентность, стабильность подачи против ожиданий. В каждом из примеров происходит фундаментальная просадка качества продукта при повторных взаимоотношениях. Срабатывает принцип знатоков ресторана — если еда испортилась, то надо искать новое место, а не ждать улучшений у прежнего. Просевший стандарт качества исправить гораздо сложнее, чем сохранять достигнутый. Если еда испортилась, то это надолго.

По удобству. Удобство — это временной и эмоциональный ценник покупки. Если я в Сбере тратил 15 минут на операцию в «родном» территориальном банке, то в после переезда меня перебросят с оператора на кассира и потратят полчаса: «Ой, а у вас карта где открыта, мы ее в системе не видим!?» Нужно переоткрывать счета и перезаводить карты. Затраты времени и энергии. В Спортмастере мне будет все равно, что гипермаркет работает 24 часа, если в нем я не могу найти товар, не могу найти продавца, а потом продавец говорит, что у них политика по размерам такая, ничего не могут поделать: «Худейте до детских, раз роста не хватает».

Три иллюстрации активной лояльности:

Аэрофлот. Пусть предложения по улучшению зависают, но в постоянных платиновых клиентах меня удерживает грамотная программа Аэрофлот-Бонуса. Она делает простые вещи — решает задачи по перелетам меня и семьи с изменением логистики, доступными апгрейдами и мильными сертификатами. По сути, заменяя собственного агента бронирований. Я остаюсь на пятом уровне Marketing Funnel. Получаю предсказуемое качество сервиса (отдельные крупные баги можно исправить, если знать степени делегирования полномочий по вертикали компании). Мне просто удобно, даже если я потом лечу Delta внутри США, потому что номера достаточно и без карточки.

Звезда Столицы. Уже 10 лет подряд ТО только у них. На пятом уровне Marketing Funnel меня удерживает скидка (хотя у неавторизованных дешевле). Но более важно здесь практически немецкая консистентность сервиса, то есть качество. Почти всегда в обратной связи они получают 9-10, потому что не забывают о мелочах. Скрипты отрабатываются практически без ошибок, от подачи кофе, до приемки-сдачи. Что важно, у них нет прессинга по замене «это и сейчас, иначе все». Они показывают, поясняют и оставляют решение за клиентом. Это как беседа с доктором, которая идет по алгоритму «за и против» разных протоколов лечения. Ну и вишенка на торте, что каждый раз, когда готовится серьезная работа по перебору подвески, то мне/жене выдается подменный новый C или Е класс. Это удобство. На эти выходные сдал авто на эвакуаторе и получил в-подмен машину с пробегом всего в 1200 км. Лучшего способа продать новый автомобиль труднее придумать.

Ichiban Boshi, Da Cicco и Symposium. Кто придумал, что карту нужно носить с собой? Я знаю большое количество людей, которые радуются карте Coffeemania. Но боятся ее потерять. Я не боюсь потерять карту этих трех мест, потому что ее не надо с собой носить, там знают в лицо и по фамилии. Это удобно, это удерживает на пятой ступеньке Marketing Funnel. Для ресторана клиент будет назначать там встречи, водить семью и просто заходить по-возможности, если там годами постоянный персонал, который знает тебя в лицо и ценит, а карта лояльности — это ты сам собственной персоной. «А как поживают ваши маленькие, мы давно вас не видели, давайте мы им передадим десерт?» — гарантирует, что клиент НИ-КУ-ДА не денется, пока качество на уровне.

Поэтому, когда ты чувствуешь, что тебя удерживают в лояльности и ждут снова (а не присылают с новых адресов и новых номеров промо, потому что старые забанили). Когда продукт не просаживается в качестве (зачем лояльность, если вы ингредиенты удешевили — вы тогда над затратами работаете больше, чем над клиентами). Когда просто удобно (зачем нужна физическая карта лояльности, если есть номер телефона или апп). Только не надо делать приложение на стоплюсмегабайт (как у Тануки), потому что просто жутко медленное. Если вы недоплатили своим программистам, то каждый пользователь приложения это заметит, и тут уже никакая лояльность не поможет.

Пассивная лояльность = деньги на ветер. «Промо», скидки и карты есть уже у всех.

На прошлой неделе вышел toolkit Формирование сценариев для стратегии и финмоделей..

Из аналогичных публикаций в блоге читать:
Small Data. 5/5 и 14%.
Зрелость компании против улучшений.
Конструктивно предлагать. Ситуация-Проблема-Решение.
Gerstner ‘Who Says Elephants Can’t Dance?’ 5+/5 и 19%.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Активный совет директоров на практике.
— Построение business development функции.
— Задачи вертикали стратегического маркетинга.
— Самостоятельная разработка системы мотивации.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.