Р: The Silo Effect. 5/5 и 21%

img_0099Почему с наших радаров пропала компания Sony? Как три тысячи риск-менеджеров UBS проглядели убыток банка на десятки миллиардов долларов? Почему самые видные экономисты не смогли ничего внятного ответить на вопрос королевы Великобритании: «Как же вы могли не увидеть кризис?»

С другой стороны, как починили полицию Нью-Йорка и Чикаго, чтобы снизить преступность? В чем рецепт кливлендского госпиталя на 45 тысяч сотрудников, что у них лечение дешевле и лучше? Как заработать триста миллионов долларов на арбитраже между подразделениями одного банка?

Куда делась Сони? Вспомним прошлое, сколько всего в нашу жизнь принесла Сони. Теперь мы ее видим гораздо меньше. Оказалось, что в определенный момент СЕО решил нарезать компанию на отдельные вертикали с ответственностью за прибыль. Получились P&L units, каждый из которых стал толкать свою идею без кооперации с соседями.

Как итог, можно было купить 35 продуктов Сони, и у всех из них были свои зарядные устройства, не подходящие друг другу. Попытка ремонта компании не задалась. Седовласый японский совет директоров решил пригласить драйвового англичанина. Но он не смог пробиться через консерватизм и саботаж своих подчиненных.

Как UBS потерял несколько десятков ярдов? Представьте, что у вас в банке три тысячи контролирующих рисковиков. Каждый из них смотрит за своим типом риска, да в своем подразделении. С первого взгляда, кажется, что каждый цент во всем банке во всем мире находится под лупой и педантичным взглядом соответствующего специалиста.

Но, как только завелась новая категория продуктов, типа CDO, то ее мало кто понимает. Потому что на нее некому взглянуть. Каждый же в своей коробочке работает. Получается, что системного, пересекающего континенты и вертикали, и продуктовые линейки, взгляда нет. Поэтому ящик с CDO вырос до гигантских размеров, а дальше — кризис 2007-2008 года.

Как Королева Елизавета II задала вопрос, который завалил самых видных экономистов? «Если вы такие умные, математизированные, продвинутые, то почему вы не смогли предсказать кризис такого масштаба?» Вопрос оказался в глаз, потому что степень специализации в экономике достигла такого масштаба, что каждый работал в своей нише.

Шовинизма внутри профессии было много. Разделение экономистов и финансистов означало, что из макроэкономистов мало кто мог понять, что творится в отчетности финансового сектора. Верховенство математиков в экономике означало, что если вы не можете объяснить гипотезу моделью — то вас не слушаем.

Вывод: отсутствие горизонтального общения между вертикалями управления стоит дорого. Может убить компанию. Может принести убыток. Может разрушить репутацию профессии.

Как Блумберг чинил Нью-Йорк? Придя из информационного бизнеса на позицию мэра, Блумберг хорошо понимал, что прозрачность имеет значение. Поэтому сделал свой офис в виде стола посредине зала. Это означало, что он был доступен и на виду. Эта же практика перекочевала в разбор ситуаций в городе. Нужно собирать в одно место все данные из разных источников.

Например, с преступностью принцип работал просто. На предиктивность. Если мы возьмем статистику из разных муниципальных вертикалей, от пожарных, до налогов, от коммуналки до регистрации перепланировок, то на биг дате можно легко выявлять кластеры проблем. Например, дома, где незаконно сделали уплотняющую перепланировку. Счет за коммуналку-то больше.

Как Кливлендский госпиталь получил объявление в социализме? Принцип построения одного из самых успешных госпиталей в США крайне необычен. В нем нет строгого разделения по вертикалям. По больному держат консилиум бригада разнонаправленных специалистов, чтобы совместно выработать решение.

Таким образом, не теряется время на перенаправления от доктора к доктору. Набирается практика понимания смежных анамнезов. Получается быстрое принятие решений. Оплата труда в этом случае ведется так, что всем фиксированный оклад и деление премии в конце года. Чем дешевле вылечим, тем больше заработаем, вместо обычной максимизации назначений.

Как дважды заработать прибыль на проблемах JP Morgan? JP Morgan — один из наиболее культовых, успешных и качественных банков в США. Он — икона. Но изъян тот же, что в нем есть продуктовые вертикали, которые могут изобретать независимо свои продукты. Если вы находитесь снаружи, скажем в хедж-фонде BlueMountain, то вы можете арбитрировать.

На чем, на том, что продукты одного подразделения работают не в синхронизации с другим. Сам банк не видит, как по ним можно выровнять ценообразование, поэтому может набирать гигантские позиции. BlueMountain сначала заработал на прямой сделке. А, затем, за повышенную комиссию, помог JP Morgan свернуть сделки обратно, заработав 300 миллионов долларов.

Вывод: управленческие вертикали являются неизбежной практикой бизнеса. Они эффективнее малого бизнеса, но рано или поздно, погрязают в своих болотах и перестают общаться. Это начало конца корпорации.

Как лечить? Сносить всеми силами барьеры между вертикалями. Заставлять общаться, да хоть через рассадку в офисе. Требовать ротаций, да организовывать хакатоны. Наладить открытый поток информации, да хоть через мессенджеры. Задача топ-менеджеров — прикладывать все усилия, чтобы их команды работали без заборов между друг другом.

Еще на эту тематику из книг можно прочитать:
Extreme Ownership. How US Navy SEALs Lead and Win. 5/5 и 15%.
Alan Greenberg ‘Memos from the Chairman’ 5/5
Patrick Lencioni ‘The Five Disfunctions of a Team’ 5/5
Geoff Smart ‘Who’ 6/5 и 23%
Adam Grant. Originals. 6/5 и 21%.
Daniel Pink. Drive. 6/5 и 17%.

На прошлой неделе опубликовали Р: Cold Steel by Bouquet & Ousey. 5/5

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.